Qual é a diferença entre pesquisa de mercado B2B & B2C?

Antes de olharmos para as diferenças entre os mercados business-to-business (B2B) e business-to-consumer (B2C), precisamos primeiro de considerar o que têm em comum.

P>Primeiro, os marketeers B2C e B2B acabam por ter a mesma função, que é criar e manter a procura. Por conseguinte, existe uma grande sobreposição nos tipos de projectos de pesquisa de marketing que são conduzidos em B2C e B2B. Por exemplo, as empresas precisam de testar novas ideias de produtos, quer os vendam às empresas ou aos consumidores.

Segundo, quando uma compra é feita nos mercados B2B, o pagamento final pode vir de uma conta bancária da empresa, mas a decisão de fazer a compra é ainda tomada por uma pessoa (ou grupo de pessoas).

Estes decisores são também consumidores, e as suas necessidades e atitudes não desaparecem completamente quando estão a trabalhar. Por exemplo, um relatório da Adobe/Forrester identificou três comportamentos que são partilhados por decisores empresariais e consumidores: “O desejo de permanecer no anonimato. A tendência para procurar contributos e opiniões de outros utilizadores antes de fazer uma compra. A quantidade de emoções envolvidas na tomada de decisões.”

Embora existam semelhanças, existem muitas diferenças entre os mercados B2C e B2B, que podem ser agrupados em três áreas:

• Quem está a ser vendido a (público-alvo)
• O que está a ser vendido, e onde (produto + canal de distribuição)
• Como é feita a compra (processo de compra + critérios de decisão)

Este artigo explora detalhadamente cada diferença e descreve as suas implicações para os investigadores de marketing B2B.

A quem está a ser vendido – menos clientes, maiores unidades de decisão, cheias de indivíduos difíceis de engatar

Há muito menos clientes a quem vender no B2B.

Em 2017, o governo dos EUA relatou aproximadamente 6 milhões de empresas activas nos EUA. Em 2019, afirmaram que existem cerca de 255m de consumidores com mais de 18,

Isso significa que há aproximadamente 42 vezes mais consumidores do que empresas nos EUA. Esta é uma medida muito grosseira, mas ilustra um ponto crítico.

A implicação para os investigadores B2B: é preciso estar confortável com amostras de tamanho mais pequeno. Em estudos B2C, pode haver vários milhares de respostas a um inquérito quantitativo.

Em estudos B2B, o público-alvo de um produto pode ser inferior a uma centena. Portanto, prepare-se para o facto de as recomendações poderem ser baseadas num número relativamente pequeno de entrevistas.

A diferença entre os clientes com maiores e menores gastos tende a ser muito maior nos mercados B2B.

Muitas pessoas já estão familiarizadas com o Princípio de Pareto, que é a ideia de que 80% das receitas provêm apenas de 20% dos clientes.

O Princípio de Pareto é muito mais comum nos mercados B2B do que nos mercados de consumo, embora não seja exclusivo do B2B. Por exemplo, a investigação académica descobriu que a indústria do jogo na Internet segue o Princípio de Pareto.

A implicação para os investigadores B2B: os estudos devem ser responsáveis por estas grandes contas. Uma solução é enviesar a investigação para contas de maior dimensão.

As contas grandes podem representar 20% dos clientes, mas se representarem 80% das receitas/lucro, mais de 20% das entrevistas devem ser com grandes contas.

P>É possível conseguir isto por amostragem durante a investigação, ou ponderando os resultados uma vez concluído o estudo.

Embora haja menos clientes B2B em geral, a unidade de decisão de um cliente B2B é substancial.

Num agregado familiar, a ‘unidade de decisão’ (DMU) é bastante simples. Geralmente, um indivíduo faz uma compra por si próprio, ou para si próprio.

Algumas vezes as coisas são mais complicadas. Por exemplo, um pai compra um produto para o seu filho. Ou um membro da família pode comprar para si próprio, mas foi influenciado por outro membro da família.

Em organizações B2B, a DMU é muito maior. O decisor final pode ser influenciado por, ou ter de se justificar perante múltiplos outros interessados. Tomemos o exemplo de um Director de Marketing que compra algum software para adicionar à sua ‘pilha Martech’

p>Embora o Director de Marketing possa ser a pessoa que está nominalmente a liderar o processo, é provável que haja vários outros intervenientes-chave:

• Muitas fases podem ser conduzidas por um membro da equipa de Marketing que se reporta ao Director de Marketing. Por exemplo, a pessoa que utilizaria o produto no dia-a-dia poderia ser solicitada a compilar uma lista inicial de opções, ou a testar as diferentes opções

>li> Outros membros da equipa de Marketing podem partilhar as suas próprias opiniões com base em experiências passadas com as diferentes marcasli> O Director de Marketing pode ter de informar o seu gestor sobre a compra para obter a aprovação final Os departamentos de T.I., finanças, e compras também podem desempenhar um papel vital, muitas vezes como “guardiões”. É pouco provável que estes departamentos tenham uma opinião sobre qual o melhor software para a equipa de marketing, mas podem aprovar ou rejeitar uma solução. Os departamentos de aprovisionamento podem rejeitar uma opção como demasiado cara, os departamentos de T.I. podem rejeitar uma solução como sendo demasiado desafiante para se integrar nos sistemas existentesli> Outros departamentos podem também fornecer algum contributo para as decisões, especialmente se o software os tiver impacto ou beneficiar

p>A implicação para os investigadores B2B: ao decidir com quem falar nas entrevistas, deve escolher pessoas que influenciam ou tomam decisões, em vez de indivíduos que estão à margem.

Os estudos devem muitas vezes incluir múltiplas personas para garantir que se está a ter uma visão completa das decisões. Não só isso, considere entrevistar mais do que uma pessoa da mesma empresa, pois isto pode ajudar a desenvolver percepções mais ricas.

Não só isso, a unidade de tomada de decisão pode ser volátil.

Profissionais de negócios movem continuamente papéis e empresas. O responsável pela tomada de decisões de uma compra pode desaparecer subitamente. Enquanto a relação com a empresa se mantém, a relação com os indivíduos dentro da empresa deve começar de novo.

É diferente nos mercados de consumo. Por exemplo, digamos que se está a vender seguros de vida a um cliente a longo prazo. Enquanto a sua situação de vida pode mudar – por exemplo, talvez ganhem subitamente a lotaria – o indivíduo não desaparece subitamente. A relação que construiu continua a existir.
As implicações para os investigadores B2B: construir e gerir painéis de investigação pode ser um desafio, uma vez que é preciso tempo e dinheiro para assegurar que a informação dos membros do painel seja actualizada e precisa.

Estes decisores empresariais são tipicamente mais difíceis de localizar e envolver.

Os decisores empresariais são pobres em tempo, e concentram-se no seu papel, não no consumo de materiais de marketing ou na participação na investigação. Portanto, é um desafio recrutá-los, e por vezes são necessários incentivos.

Não só isso, mas alguns profissionais também têm porteiros, tais como P.A.s ou secretárias. Atingir o decisor exige que se convença tais porteiros de que vale a pena o tempo do seu chefe.

Implicações para a investigação B2B: dado que o público alvo é tão pequeno e difícil de alcançar, cada potencial entrevistado precisa de ser tratado com cuidado por profissionais experientes.

A conquista de porteiros passados é uma arte, e alguém que já o tenha feito muitas vezes é susceptível de ser mais bem sucedido.

E uma vez que um decisor tenha concordado em participar na investigação, é vital não desperdiçar a oportunidade. Entrevistadores qualificados são essenciais para assegurar que os entrevistados se mantêm empenhados e ‘abertos’.

Para tal, os entrevistadores B2B precisam de um conhecimento detalhado do tema e da indústria, para além de todas as habituais competências de entrevista.

A inacessibilidade dos decisores também significa que as metodologias presenciais são muitas vezes impraticáveis. Os profissionais de negócios relutam frequentemente em viajar para um local separado para um grupo focal.

Simplesmente, muitos são desconfortáveis ao convidar investigadores para virem ao seu local de trabalho para uma entrevista. Por exemplo, as medidas de segurança de algumas empresas significam que seria demorado obter autorização para a visita de um investigador.

Finalmente, a informação que precisa de recolher sobre os clientes é diferente.

Em mercados B2C, deve concentrar-se em informação demográfica que lhe diga quem é o comprador como pessoa. Isto significa que a sua idade, sexo, rendimentos, passatempos, etc.

Em mercados B2B, estes dados demográficos são frequentemente irrelevantes. Um Director de Marketing de 30 anos e um Director de Marketing de 60 anos podem ter atitudes ou preferências diferentes, mas as restrições impostas pela organização podem levá-los a tomar as mesmas decisões. A idade é menos importante do que o tipo de organização a que pertencem.

Implicações para a investigação B2B: deve haver um maior enfoque em factores ‘firmográficos’ tais como sector da empresa, dimensão da empresa, cargo, antiguidade.

Os factores relacionados com o trabalho são particularmente importantes dada a dimensão das unidades de decisão, uma vez que é necessário adaptar a sua abordagem e o envio de mensagens a cada tipo de comprador.

O que está a ser vendido, e onde – produtos mais complexos e caros, distribuídos através de mais canais

Os gastos em produtos tendem a ser mais elevados nos mercados B2B do que nos mercados B2C.

Embora a maioria das organizações B2B vendam a menos clientes, esses clientes podem, em média, gastar mais. Por exemplo, uma empresa que compra software empresarial pode comprar o mesmo produto várias vezes – uma para cada funcionário.

Não só isso, o custo de cada produto é muitas vezes mais elevado nos mercados B2B. Por exemplo, um firewall empresarial pode custar até $250.000. Muito poucos produtos de consumo chegam a esse valor.

Produtos são mais personalizados e complexos.

A maioria dos produtos de consumo tem sido historicamente padronizada.

O aumento da impressão 3D, automatização, e ‘near-shoring’ pode levar a uma maior personalização de alguns produtos de consumo, por exemplo, sapatos de corrida. Mas a natureza dos mercados B2B significa que terá sempre mais personalização, e portanto mais complexidade.

As organizações B2B tendem a ter requisitos precisos para assegurar que um produto é o ‘ajuste certo’. Os requisitos podem diferir significativamente por indústria, geografia, distribuição, e gastos.

Porque os compradores B2B tendem a gastar mais em produtos, os vendedores têm mais um incentivo para fornecer a personalização que pedem.

Em mercados de consumo, pode não fazer sentido financeiro fornecer toda a personalização que os consumidores exigem.

Implicações para o investigador B2B: primeiro, a investigação qualitativa é muitas vezes essencial quando se está a explorar atitudes em relação a produtos e serviços. Isto porque as conversas aprofundadas são a única forma de explorar devidamente a complexidade.

Estas discussões qualitativas precisam de ser conduzidas por investigadores especializados que possam compreender as especificidades do produto e da indústria.

Ao recrutar decisores para participar na investigação, dar-lhes a oportunidade de alimentar a concepção futura de um produto pode muitas vezes ser suficiente para os incentivar a participar.

Os produtos B2B são mais susceptíveis de serem vendidos através de múltiplos canais de distribuição.

Os produtos B2C e B2B são frequentemente vendidos através de múltiplos canais de distribuição.

Por exemplo, uma empresa que fabrica uma barra de proteínas pode vender os seus produtos:

• Directamente aos consumidores a partir do seu website ou das suas lojas de retalho
• Indirectamente através de distribuidores, grossistas, corretores ou outros retalhistas

Cada canal pode ter diferentes inventários, preços, embalagens, e mesmo produtos. Por exemplo, alguns fabricantes de impressoras oferecem unidades exclusivas aos parceiros de canal.

Os mercados B2B tendem a ter mais complexidade do que os mercados B2C. Por outras palavras, as organizações B2B são mais propensas a ter múltiplos canais, e a estrutura do canal é frequentemente mais complicada.

Implicações para os investigadores B2B: são necessários especialistas para compreender a complexa estrutura do canal.

Adicionalmente, os estudos devem ser estabelecidos de modo a que tenham em conta todos os canais. Por exemplo, se estiver a tentar identificar formas de melhorar um produto, não deve falar apenas com os utilizadores finais. Considere falar com os parceiros do canal que vendem aos utilizadores finais, e pode ter uma perspectiva útil.

Como é feita a compra – viagens de compra mais longas que levam a decisões (ligeiramente) mais racionais

A viagem de compra é mais longa, uma vez que tem mais etapas e intervenientes.

as decisões de compra de B2B são críticas:

• os produtos B2B tendem a ser mais caros do que os produtos B2C
• os clientes B2B têm frequentemente uma capacidade limitada de mudar de fornecedor devido ao tempo/custo associado, ou devido à falta de alternativas

Para minimizar o risco de tomar a decisão errada, as organizações:

• Tenta envolver múltiplas pessoas nas decisões de compra. Para algumas compras, são formados comités para investigar e avaliar opções

Atomar um processo de compra em várias fases. Isto pode envolver etapas tais como: escrever um RFP para delinear os requisitos para o produto; construir uma lista longa através de pesquisa documental e boca a boca; avaliar opções para criar uma lista curta; testar as opções da lista curta para identificar que soluções funcionam melhor; obter aprovação interna para prosseguir com a escolha preferida; obter referências de clientes do fornecedor seleccionado. Algumas compras B2B podem levar vários meses, e um pequeno número pode levar ainda mais tempo

Implicações para os investigadores B2B: a investigação qualitativa é muitas vezes necessária para compreender adequadamente as longas e complexas viagens de compra. Por exemplo, precisamos de compreender a dinâmica interpessoal que influenciou a decisão.

Os estudos devem também tentar incluir muitos dos indivíduos que estiveram envolvidos no processo de tomada de decisão, mesmo que não tenham sido eles os principais responsáveis pela tomada de decisão. O objectivo deveria ser compreender os seus objectivos, bem como o seu impacto na decisão.

B2B clientes requerem mais informação ao longo do processo de compra.

Através da jornada de compra, os compradores B2B requerem muitos detalhes sobre o produto ou serviço que estão a comprar.

Eles esperam um conteúdo que seja personalizado às suas necessidades específicas. Isto por vezes significa conteúdo que é adaptado ao seu título de trabalho. Em certos casos, esperam conteúdo que seja personalizado à sua empresa.

B2B as compras são (ligeiramente) menos emocionais.

Todas as compras têm um elemento de emoção, particularmente nos mercados de consumo. Por exemplo, a Coca Cola tenta criar procura recordando aos consumidores a sensação que tiveram da primeira vez que provaram a bebida.

as decisões de B2B tendem a ser mais racionais por algumas razões:

• B2B os decisores têm de ter em conta as realidades empresariais quando tomam uma decisão. Por exemplo, um comprador tem de se justificar perante os seus colegas. Não podem comprar de forma credível um produto que é significativamente mais caro do que concorrentes semelhantes, mesmo que estejam ligados à marca
• há mais critérios de decisão, e estes critérios são muitas vezes mais detalhados/sofisticados. Isto é especialmente verdade se o comprador utiliza um processo de RFP no qual os vendedores são “pontuados” pelo seu desempenho em critérios específicos. Esta abordagem mais estruturada torna mais difícil para certos factores emocionais influenciar as decisões
• compradores de B2B também tendem a olhar mais para o quadro geral do que para os consumidores. Por exemplo, o ‘custo vitalício’ é mais uma consideração nos mercados B2B

mas a emoção continua a ser um motor da tomada de decisões B2B. Para dar apenas três exemplos:

• os mercados B2B são frequentemente definidos por fortes relações entre compradores e o seu Gestor de Conta. Estas relações podem sobreviver mesmo que o produto de um concorrente se torne líder de mercado
• ‘O medo da decisão errada’ impulsiona o comportamento. Como resultado, as marcas que transmitem integridade e fiabilidade dominam frequentemente as categorias B2B. Daí o ditado ‘ninguém é despedido por comprar IBM’
• A mudança é cara e demorada, e pode haver uma tendência para a evitar para uma ‘vida mais fácil’

p>Implicações para os investigadores B2B: a concepção da investigação de mercado B2B deve reflectir a abordagem mais estruturada e racionalizada da tomada de decisões. Por exemplo, técnicas qualitativas podem ser utilizadas para obter critérios e métricas específicas de tomada de decisão.

Ao mesmo tempo, a investigação não deve ignorar o papel da emoção nas decisões. Uma variedade de técnicas deve ser empregada para explorar os factores emocionais. Por exemplo:

• Técnicas projectivas podem ser utilizadas em estudos qualitativos para identificar emoções subjacentes
• Técnicas estatísticas podem ser utilizadas em estudos quantitativos