Estruturas organizacionais planas ou horizontais são caracterizadas por pouca ou nenhuma hierarquia que intervém na tomada de decisões ou diferencia entre empregados e gestores. Esta estrutura é típica em pequenas organizações ou dentro de unidades de trabalho de organizações maiores, embora haja uma tendência para aplanar as estruturas hierárquicas nas organizações.
As organizações que abraçam o modelo de hierarquia plana têm geralmente uma cultura empresarial muito forte e procuram abordar as seguintes questões:
- Melhorar a produtividade: aliviando C2040-918 a estrutura organizacional, os membros do pessoal não directamente envolvidos no processo produtivo da organização são também reduzidos, e assim poupando custos. Observa-se um aumento de eficiência nestas organizações ao racionalizar o processo burocrático de tomada de decisões que melhora a produtividade.
- Clarar o salto geracional com o Gen Y ou a geração do milénio: até ao Gen X, a estrutura hierárquica dentro da força de trabalho era respeitada e a vida laboral era planeada em torno de promoções. Em contraste, a Gen Y premia o trabalho de equipa e a realização colectiva acima do respeito pela estrutura hierárquica.
Com tudo isto, é ainda necessário, mesmo dentro destas organizações planas, avaliar o trabalho que cada empregado faz, para
00M-638 separar o trigo do joio, impulsionar os empregados com mais competências, eliminar aqueles que são tóxicos para a organização, e nunca deixar de reconhecer a grande maioria que faz o trabalho.
As organizações que adoptam este modelo hierárquico deparam-se com problemas específicos que tornam necessária a implementação de um modelo de avaliação do desempenho, o que por sua vez desencadeia preocupações adicionais:
- Gestão de potencial: a falta de um modelo de avaliação torna difícil detectar empregados com potencial (ou não) e desenvolver planos que tirem o máximo partido desse potencial.
- Políticas de remuneração: não ter um instrumento de avaliação do desempenho dos empregados causa desequilíbrios salariais, uma fonte comum de insatisfação dos empregados dentro da organização.
- Desenvolvimento profissional: se não houver um modelo adequado de avaliação do desempenho da força de trabalho, os funcionários podem encontrar-se sem apoio quando assumem responsabilidades e competências adicionais para o seu posto.
- Falta de avaliadores: com uma hierarquia ausente ou escalonada, se for implementado um modelo de avaliação do desempenho, o papel tradicional do avaliador atribuído ao gestor na cadeia de comando recai mais frequentemente sobre muito poucas pessoas que não têm tempo para avaliar ou rever todos os funcionários que os compõem.
- Cultura inadequada de avaliação de desempenho: a implementação de um modelo de avaliação de desempenho numa empresa não habituada pode entrar em conflito com a própria cultura empresarial.
O modelo de avaliação de desempenho recomendado para este tipo de organização é a revisão aberta ou de 360 graus de feedback. A análise aberta de feedback permite ao funcionário decidir sobre que critérios deve ser avaliado e quem na organização o deseja avaliar. Além disso, durante o próprio processo de avaliação de desempenho, qualquer funcionário pode avaliar espontaneamente qualquer um dos seus colegas.
A revisão aberta requer um certo envolvimento e maturidade em nome dos funcionários da organização muito superior ao exigido nas estruturas hierárquicas clássicas, e isto deve ser herdado da cultura empresarial. Neste caso, o departamento de RH deve analisar não só os resultados da revisão do desempenho de cada funcionário, mas também as decisões que cada funcionário tomou no seu processo de revisão sobre como deve ser avaliado.