Sergio Caredda

A Gestão da Mudança é uma das disciplinas mais críticas mas mal compreendidas na Gestão moderna.

Dar uma boa definição de Gestão da Mudança nem sempre é uma tarefa fácil. Prosci define-a como “o processo, ferramentas e técnicas para gerir o lado das pessoas da mudança para alcançar um resultado comercial exigido”

A minha preocupação aqui é que a Gestão deve abranger precisamente os mesmos elementos. Por esta razão, já discuti num artigo Se ainda precisamos que os Gestores o seu papel nas relações mudem.

Num mundo VUCA, onde a Mudança é persistente, a realidade é que nós mudamos constantemente. A Gestão da Mudança torna-se, portanto, uma das principais arenas onde as boas práticas de gestão são continuamente postas à prova. Neste artigo, vou tentar explorar a História da Gestão da Mudança como disciplina, bem como oferecer a minha perspectiva sobre como a Gestão da Mudança deve ser incorporada como uma capacidade fundacional em qualquer organização. A ligação com o Desenho da Organização é evidente, bem como isso ou reflectir sobre Liderança e Cultura numa época em que a Mudança é mais crítica do que nunca, principalmente à medida que reflectimos sobre uma transformação de marco como a imposta pela Digital.

A Breve História da Gestão da Mudança

As origens do conceito de Gestão da Mudança podem ser traçadas até ao nascimento do Movimento das Relações Humanas e do trabalho de Elton Mayo. Foi ele que primeiro sublinhou, através da sua investigação, a importância da Comunicação e Liderança para assegurar que uma organização atingiria os seus objectivos. Desta investigação deriva a importância de considerar o “Factor Humano” na busca de resultados empresariais, um elemento chave no desenvolvimento posterior da disciplina.

1.1 O Início

mas havia outra necessidade: definir o que realmente significava a mudança. O tema não é novo, tendo sido investigado por gerações de filósofos que partiram da Grécia antiga. No entanto, em termos de aplicações concretas ao cenário organizacional moderno, a origem da Gestão da Mudança está normalmente ligada à obra de Arnold van Gennep, um antropólogo holandês que publicou em 1909 o livro Ritos de Passagem. Ele foi o primeiro antropólogo a notar a regularidade e significado de vários rituais ligados às fases de transição na vida do homem: nascimento, puberdade, casamento, e mortes. Estes são, em todas as culturas, marcados por cerimónias que podem ser diferentes mas que são universais em função.

Cada um destes ritos bloqueia-se num processo de mudança paradigmática que ele identificou como acontecendo em três estados: separando-se do nosso estado actual, passando por uma transição, e reincorporando-se num estado futuro. Ainda hoje, estes três elementos (As-Is, Transição e To-Be) são os elementos centrais de cada processo de Mudança.

No entanto, o conceito de Gestão da Mudança não encontraria um estatuto e definição específicos até depois da Segunda Guerra. Em 1948, o psicólogo social Kurt Lewin introduziu uma abordagem de mudança semelhante, compreendendo também três fases: descongelamento, relocalização, e recongelamento. Esta abordagem é a primeira que pode de facto ser considerada um Modelo de Gestão da Mudança. Em 1969, Richard Beckhard foi o pioneiro que criou outra disciplina muito relevante, fundamental para o desenvolvimento de modelos de Gestão da Mudança. Este é o Desenvolvimento Organizacional que ele definiu, no seu trabalho de marco importante Desenvolvimento Organizacional: Estratégias e Modelos, como “um esforço (1) planeado, (2) a nível de toda a organização, e (3) gerido do topo para (4) aumentar a eficácia e saúde da organização através de (5) intervenções planeadas nos ‘processos’ da organização, utilizando o conhecimento do comportamento-ciência”. Uma contribuição significativa do seu trabalho reside no conceito de que as pessoas apoiam o que ajudam a criar. As pessoas afectadas por uma mudança devem poder participar activamente e ter um sentido de propriedade no planeamento e condução da Mudança. Em 1979 foi a época de William Bridges. Este consultor desenvolveu um conceito semelhante ao de Lewin, mas centrando-se na descrição dos estados de transição como o fim, a zona neutra, e o novo começo.

Estas contribuições iniciais são vitais para a elaboração de um entendimento subjacente de como os indivíduos e os sistemas experimentam a Mudança.

1.2 A era da Gestão da Mudança

Como se pode ver no visualizador do Google Ngram abaixo, é, contudo, só depois dos anos 90 que os modelos e quadros de Gestão da Mudança começam a ser estabelecidos, e o conceito de Gestão da Mudança torna-se uma disciplina.

Fig.1 Utilização histórica da palavra Gestão da Mudança. Fonte: Change Management: Google Ngram

É neste período que a Gestão da Mudança começa a entrar no vernáculo empresarial. O lado das pessoas da Mudança saiu do espaço académico e exploratório e entrou em conceitos discutidos nas reuniões do projecto, em C-Suites e em torno das mesas da sala de reuniões. A linguagem começou a formar-se em torno da disciplina de gestão da mudança, e muitos dos princípios orientadores que ainda orientam a disciplina foram articulados durante este período. Os primeiros passos foram dados para mostrar que a Mudança individual não acontece por acaso, mas pode ser apoiada e conduzida com passos ponderados e repetíveis. É nesta fase que os primeiros modelos são estabelecidos.

Um exemplo principal disto é o Processo de Aceleração da Mudança que a General Electric introduz como parte do seu programa de melhoramento mais extensivo. Mas muitos autores começam a escrever sobre o conceito de Mudança. Vejamos alguns:

• Daryl Conner, Managing at the Speed of Change (1992). Aqui ele introduziu vários conceitos e tópicos fundamentais para a disciplina, com um enfoque específico na resiliência.
• Todd Jick, Managing Change: Cases and Concepts (1993) inclui muitos estudos de caso, dos quais gerou os seus Dez Mandamentos de Implementação da Mudança.
• Michael Hammer e James Champy, Reengineering the Corporation: Manifesto para a Revolução Empresarial (1993). neste livro, eles apresentam os resultados de uma pesquisa que mostra que mais de 70% das iniciativas de mudança falham, dando um forte argumento para o desenvolvimento de abordagens de Mudança.
• Jeanenne Lamarsh, Changing the Way We Change (1995) focou muito na mitigação da resistência e nas acções necessárias para permitir a Mudança.
• John Kotter (1995) ligou o conceito de Mudança à Liderança, primeiro num artigo do HBR, depois num livro Leading Change. Aqui descreveu oito modos de falha de mudança e passos subsequentes para os abordar
• Spence Johnson com o seu bestseller Who Moved my Cheese? (1998) apresenta uma parábola sobre como os indivíduos podem lidar com a Mudança que está a acontecer à sua volta e a eles. Ele é um dos primeiros a chamar realmente a atenção para o indivíduo.

1.3 Gestão da Mudança como disciplina estabelecida

É nos primeiros anos do novo milénio que a Gestão da Mudança se torna realmente uma disciplina.

Em 2003 a Prosci lança o modelo ADKAR, e com ele a primeira certificação de Gestão da Mudança. 2005 assiste ao nascimento do Change Management Institute, que mais tarde lançou, em 2008, o Change Management Practiceer Competency Model, com um esquema de acreditação por níveis. Em 2009, a Associação de Profissionais de Gestão da Mudança foi também criada para divulgar ainda mais as competências em todo o mundo.

A maioria das empresas de consultoria, grandes e pequenas, incorporaram a Gestão da Mudança nos seus catálogos de produtos. Cada projecto apresentou a sua linha de esforço de Gestão da Mudança. No entanto, parece que a estimativa original feita por Hammer e Champy de um fracasso de 70% nas iniciativas de mudança, pode ainda hoje ser válida. Porquê? Porque ainda vemos a Gestão da Mudança como uma actividade separada, frequentemente limitada a um boletim informativo e alguns cartazes bonitos, e facilmente a primeira a ser cortada quando as restrições orçamentais aumentam.

1.4 Relação com outras disciplinas

Há frequentemente confusão entre a Gestão da Mudança e outras disciplinas organizacionais, particularmente porque frequentemente há uma sobreposição de metodologias, ferramentas, competências. Aqui as principais áreas de sobreposição:

• Gestão de Projectos. Porque muitas vezes a Gestão da Mudança está integrada em projectos de implementação (geralmente sobre tecnologia), existe frequentemente uma sobreposição com a Gestão de Projectos como disciplina, o que faz com que muitos Gestores de Projectos (particularmente os menos experientes), que basta acrescentar uma linha de Gestão da Mudança no seu plano de gestão de projectos. Contudo, a importância específica dada à Gestão da Mudança como disciplina oferecida pelas instituições de Gestão de Projectos mais críticas é provavelmente o melhor sinal de que esta confusão não deveria existir.
• Desenvolvimento Organizacional. Vejo frequentemente esta sobreposição em empresas onde se espera que os RH desenvolvam competências de Gestão da Mudança. No entanto, como Naomi Stanford salienta, as duas disciplinas são diferentes na forma como a “gestão da mudança” se refere ao apoio à Mudança planeada que é realizada através de um projecto formal – muitas vezes baseado em tecnologia – pelo que tem um âmbito definido, enquanto que o “desenvolvimento organizacional” se refere às “actividades desenvolvidas pelas partes interessadas a fim de construir e manter a saúde de uma organização como um sistema total”. Caracteriza-se por um enfoque em processos comportamentais e valores humanistas. Procura desenvolver a capacidade de resolução de problemas e explorar oportunidades de crescimento”.
• Concepção Organizacional. Além disso, aqui existe o risco de sobreposição. Aqui, o problema reside frequentemente na percepção de que o Desenho de Organização poderia ser uma disciplina auto-suficiente. Demasiadas vezes, as reorganizações são projectos que têm a necessidade absoluta de um plano robusto de apoio à Gestão da Mudança. Mas infelizmente, existe frequentemente uma falta de competências específicas, especialmente quando se espera que o mesmo profissional ou consultor de RH saiba um pouco de tudo.

1.5 Compreender a Mudança

antes de passar aos Modelos de Gestão da Mudança que vou sugerir, há um último ponto que precisamos de abordar. Muitas vezes saltamos imediatamente para a análise do que é o melhor modelo para um projecto específico, sem considerar primeiro o que é realmente a Mudança.

Alterar, afinal, é apenas outra palavra para crescimento, outro sinónimo de aprendizagem, todos o podemos fazer, se quisermos.

Charles Handy

Alterar é um processo natural e que acontece continuamente. Então, porque precisaríamos de ferramentas para o gerir? Porque existem diferentes tipos de Mudança, que nos afectam, como seres humanos, de diferentes maneiras. Por exemplo, podemos pensar em termos de Mudança Planeada mas também de Mudança Emergente, como por vezes a mudança simplesmente acontece.

É por esta razão que Andrew Pettigrew argumenta que para compreender a Mudança é necessário compreender “o processo de Mudança no contexto”. Ele sugere que precisamos de analisar três aspectos da Mudança:

• Contextos – o ambiente em que ela está a acontecer.
• Conteúdo – o que é a Mudança.
• Processo – a forma como a Mudança está a ser implementada.

Ele então promove a sua abordagem numa visão holística de cinco factores centrais que devem ser pensados ao pensar na Mudança.

Para resumir, sempre que abordamos a Gestão da Mudança, deveríamos estar a pensar em cinco elementos.

• Contexto – o ambiente em que a Mudança está a ocorrer
• Conteúdo – o que é realmente a Mudança
• Processo – as actividades e abordagens que estão a ser aplicadas para gerir a Mudança relevante para o contexto e conteúdo
• Pessoas – a sua visão sobre a Mudança, as suas ideias e compromisso
• Objectivo – razão aparente da razão pela qual a Mudança está a ocorrer, para ajudar a concretizar os benefícios da Gestão da Mudança.

Isto não só para escolher a metodologia e o modelo mais apropriados, mas também para planear a intervenção da Gestão da Mudança, e acima de tudo, compreender o modelo de apoio que precisa de ser posto em prática.

Adotando Modelos de Gestão da Mudança

Gerir a Mudança precisa de se tornar parte do modo de funcionamento de cada Gestor e Líder Empresarial. Todas as funções de apoio numa organização (RH, TI, Finanças, Operações) devem ajudar e apoiar com os seus conhecimentos internos e disciplina. Do meu ponto de vista, não deveria haver uma infinidade de “Agentes de Mudança”, mas sim um modelo em que cada equipa é responsável pelo seu próprio Processo de Mudança.

Nas últimas semanas, dediquei vários artigos sobre os principais Modelos de Gestão da Mudança que passei a apreciar no meu trabalho. Há muitos mais por aí, pelo que esta é apenas uma lista parcial. Existem diferentes tipos de Modelos, pelo que os agrupei em três secções específicas.

2.1 Modelos de Gestão da Mudança que apoiam a Visão e o Planeamento

Poucos Modelos de Gestão da Mudança apoiam todo o processo de Gestão da Mudança, incluindo o que defino como “Visionamento”, ou seja, a definição de Plano e Visão de onde pretendemos chegar. Estes Modelos apoiarão tipicamente a definição de todo o Plano de Projecto de Gestão da Mudança e, por conseguinte, sobrepõem-se frequentemente às metodologias de gestão do Projecto. Estes modelos incluem principalmente o passo sobre a decisão do que mudar e não apenas como.

2.2 Modelos de Gestão da Mudança que se concentram no Caminho da Mudança

Os Modelos que são mais difundidos estão, em vez disso, a concentrar-se especificamente no Caminho da Mudança. Estes são modelos que intervêm após a decisão de Mudança ter sido tomada, e ajudam a governar e compreender o processo para lá chegar.

2.3 Modelos de Gestão da Mudança que se concentram na Resistência

Existem alguns modelos que, em vez disso, se concentram mais nos indivíduos no seu processo e nas razões pelas quais eles podem resistir à mudança. Como tal, tendem a concentrar-se na prevenção ou, pelo menos, na compreensão dos comportamentos. Estes modelos normalmente não fornecem apoio na definição de um Plano de Mudança, mas antes complementam abordagens típicas de gestão de projectos na identificação e Gestão da Resistência.

Conclusion

Change Management, uma vez que uma disciplina tem evoluído muito ao longo do tempo. Para mim, no entanto, deve ser considerada uma tarefa vital de todos os gestores, e não uma actividade secundária implementada apenas durante uma Iniciativa de Mudança. Num ambiente VUCA, precisamos de incorporar a maioria das ferramentas mencionadas acima no nosso trabalho diário como gestores. E não esperar pelo início de um processo formal. É por isso que referi estas ferramentas individualmente como um recurso para cada gestor. Afinal, cuidar do Factor Humano é uma das necessidades críticas que temos de considerar.

p>Ernest Hemingway escreveu que a Mudança acontece de duas maneiras: “Gradualmente, depois de repente”. Este é o conceito vital de que precisamos para garantir a nossa compreensão através dos reinos desta disciplina. Quer seja um Gestor de Projectos, um Scrum Master, um empresário ou um gestor de linha, actuar na Mudança é um aspecto crítico do seu trabalho. E as abordagens que mencionei devem ser consideradas como o seu “kit de ferramentas” principal para ter sucesso no post.

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