p>Durante a primeira década ou mais da minha carreira, a maior parte dos meus chefes, mesmo os mais desbotados, reuniam-se comigo individualmente numa base regular. Isto levou-me a acreditar que a realização regular de reuniões individuais com o pessoal era uma prática de gestão básica geralmente aceite. Quando comecei o meu trabalho de consultoria, depressa descobri que este não era o caso.
Having estudou o princípio da responsabilização durante muitos anos, aprendi que a realização regular de reuniões one-to-one agendadas não é apenas uma prática de gestão “agradável de ter”, é uma componente absolutamente essencial de uma liderança eficaz e a chave para obter os resultados certos daqueles que lidera.
Para muitas pessoas, a actual pandemia reduziu a quantidade de reuniões one-to-one agendadas com o seu gestor. E muitos gestores estão a debater-se com a forma de responsabilizar as pessoas quando estas não as vêem com tanta frequência. A boa notícia é que as reuniões individuais funcionam tão bem em vídeo-conferência como em pessoa, e são a melhor forma de manter relações de responsabilização em quaisquer circunstâncias.
As reuniões são uma alavanca de liderança
Sejamos honestos… as reuniões têm uma má reputação. Reuniões mal planeadas, e aquelas em que as pessoas partilham informações que poderiam ter sido enviadas por correio electrónico, são uma perda de tempo. Por outro lado, reuniões bem conduzidas têm uma agenda cuidadosamente planeada e facilitam a discussão e acção coordenada.
As reuniões são uma das alavancas mais poderosas à disposição de um líder para influenciar os outros, e as reuniões individuais são o método mais potente e pessoal. Se aqueles que ocupam posições de liderança não realizam reuniões individuais regulares com as pessoas que lhes prestam contas, não estão a aceder a um dos seus maiores métodos de influenciar as pessoas e a organização a que presidem.
O que são reuniões individuais?
Para começar, vamos ser claros sobre o que não são. As reuniões individuais não são uma análise de desempenho. Não são um check-in trimestral. Não são uma reunião de equipa e não são um ponto de contacto não programado sobre questões do dia-a-dia. Ouço muitos gestores dizerem “Falo com as pessoas que me reportam quase todos os dias. Porque preciso de agendar uma reunião com eles”. Deixem-me explicar.
As primeiras e principais reuniões individuais são tanto para benefício do funcionário como para o gestor. É um tempo dedicado reservado aos empregados para obterem o que precisam do seu gestor, a fim de fazerem bem o seu trabalho. Mas mais do que isso, este tempo individual é reservado aos empregados para falarem sobre coisas que são importantes para eles, tais como como como estão a desfrutar do seu trabalho e como os acontecimentos na sua vida podem estar a afectar o seu trabalho. Os empregados podem estar relutantes em abordar questões sensíveis com o seu patrão quando este não dedicou tempo específico, e proporcionou um ambiente seguro, para comunicar livremente. É por isso que muitos gestores são muitas vezes cegos quando um membro do pessoal deixa cair uma carta de demissão na sua secretária.
Para os gestores, as reuniões um-a-um são o melhor momento para exercer a liderança. A liderança começa com a construção de uma relação que vai para além do contrato de trabalho. “Em última análise”, diz Patricia Kaiser, VP de Desenvolvimento Empresarial do The BOWEN Group, uma agência de pesquisa, “Estou a tentar construir confiança para que eles se sintam à vontade para me dizerem o que está a trabalhar para eles e o que não está, e para que eu possa pressioná-los e esticá-los para serem o seu melhor. Não se pode fazer isso em reuniões de grupo e não se pode fazer isso por e-mail”
p>Kaiser foi anteriormente o COO de uma empresa de consultoria de TI de média dimensão. Em todas as suas funções de liderança, Kaiser reúne-se semanalmente com cada um dos seus relatórios directos durante um mínimo de trinta minutos, normalmente mais. Ela usa as suas reuniões individuais para “pintar um quadro de quem eles são”, para poder conhecer o seu estilo, o que os faz sair da cama, e como os motiva. Há vários anos, uma funcionária com elevado potencial na sua empresa de consultoria recebeu uma oferta de uma das maiores empresas de tecnologia do mundo. A firma de Kaiser não conseguiu chegar perto de igualar a oferta. No entanto, porque sabia que esta pessoa adorava surfar, Kaiser disse: “Embora não possamos competir com a sua oferta, adoraríamos mantê-la”. O que lhe podemos oferecer é que pode ir comprar a melhor prancha de surf que quiser”. Este empregado acabou por ficar na empresa durante muitos anos não por causa da prancha de surf de $2.500 que a empresa pagou, mas porque o seu patrão se preocupou o suficiente com ele para ter tempo para descobrir o que realmente lhe interessava. E isso fez a diferença.
Craig Blize, COO de Earls Kitchen + Bar, uma cadeia de cerca de 70 restaurantes em toda a América do Norte, segue o exemplo do seu patrão, realizando reuniões semanais um-a-um com os seus oito relatórios directos. Blize diz que se aproxima das reuniões um-para-um não como chefe, mas como consultor que está lá para as apoiar. “Este é o seu negócio”, diz ele, “Estou aqui para o ajudar a definir prioridades e para o ajudar a identificar buracos no seu pensamento, não para lhe dizer como fazer o seu trabalho”
As reuniões um-a-um são um momento para os gestores fornecerem coaching e apoio, e para darem feedback uns aos outros. “Geralmente não lhes darei feedback até que eles perguntem” disse Blize. “Mas eles pedem muito feedback porque estabelecemos uma relação de confiança. Quando dou feedback, tento sempre dá-lo em apoio das pessoas que me reportam, não no julgamento delas”
As reuniões de um para um são uma reunião recorrente realizada frequentemente, não mensal ou trimestralmente. Pesquisas e experiências demonstraram que o envolvimento dos funcionários (e por extensão, desempenho) é maior quando os funcionários têm check-ins semanais com o seu gestor. Se um gestor tiver mais relatórios directos do que aqueles com que pode reunir-se durante 30 minutos por semana, deve reorganizar a sua estrutura de relatórios. Tanto o compromisso do gestor como o dos funcionários tendem a declinar com equipas de mais de 10 pessoas.
Benefícios das Reuniões Um-a-Um
Build Trust. Ter um tempo dedicado a discutir questões que são importantes para o funcionário ajuda a criar um ambiente psicologicamente seguro onde a confiança pode ser construída. Craig Blize recordou um tempo na sua carreira em que o seu chefe só se reunia com ele de poucos em poucos meses. “Se o seu chefe não se encontra regularmente consigo, começa a inventar histórias na sua cabeça como ‘O meu chefe não gosta de mim?’ ou ‘Porque é que eles se encontram mais do que eu?’ Se não está a realizar reuniões regulares um-a-um com as pessoas que lhe reportam”, disse ele, “está a corroer a confiança e a confiança, não a criando”
Se não está a realizar reuniões regulares um-a-um com as pessoas que lhe reportam, está a corroer a confiança e a confiança, não a criando. Clique em To Tweet
Prover uma Estrutura de Comunicação Fiável. A programação regular um-a-um proporciona um sistema para se manterem mutuamente informados sobre coisas importantes de que devem estar conscientes e reduz a necessidade de se interromperem mutuamente ao longo da semana. Anand Sanwal, o CEO e fundador da CB Insights, uma empresa de análise de dados em Nova Iorque, descreve um dos seus relatórios directos como uma “estrela do rock”. “Atiramos-lhe muita coisa e tudo o que ele faz, ele faz bem”. Quando perguntou a este empregado o que mais gosta no seu trabalho, Sanwal descobriu que o seu empregado estrela do rock sentia que ele estava a ser puxado em demasiadas direcções e que não estava a receber desenvolvimento de carreira suficiente. Se não tivesse criado uma estrutura de comunicação segura e fiável, Sanwal teria provavelmente aprendido sobre as frustrações deste empregado quando este estava a sair pela porta.
Criar Tempo para Discussão Estratégica. Demasiada comunicação do gestor e do pessoal está centrada em questões urgentes, tácticas e não se gasta tempo suficiente em assuntos estratégicos. Reuniões regulares um-a-um criam tempo e espaço dedicados a focar a estratégia. Por exemplo, o meu irmão, Jay Timms, supervisiona a cadeia de restaurantes Chipotle ao longo de B.C., Canadá. “Entre outras coisas” disse ele, “uso as minhas reuniões individuais com os GM’s que me reportam para analisar dados financeiros e operacionais para identificar tendências, mitigar potenciais problemas, e explorar oportunidades”
Estabelecer um Mecanismo de Responsabilização. A prestação de contas é o veículo de execução. Se quiser que as coisas sejam bem feitas, deve criar sistemas de responsabilização na sua organização. As reuniões individuais são essenciais para responsabilizar as pessoas pelos resultados de uma forma positiva e produtiva. Um estudo conduzido pela Sociedade Americana de Formação e Desenvolvimento revelou que o simples compromisso com alguém de que irá atingir o seu objectivo aumenta as suas hipóteses de sucesso para 65%. Contudo, as suas hipóteses de atingir os seus objectivos disparam para 95% quando informa regularmente alguém sobre o seu progresso.
Fazer Discussões de Desempenho em Curso. A maioria dos gestores sabe que deve prestar mais elogios e reconhecimento ao seu pessoal, mas o momento certo raramente se apresenta. E a maioria das organizações está a chegar à conclusão de que o feedback de desempenho deve acontecer mais do que algumas vezes por ano, mas muitas estão a lutar para que isso aconteça. Patricia Kaiser usa o seu one-to-one para lhes “dar regularmente uma palmadinha nas costas” e dar um feedback correctivo conforme necessário. Ela observou que é mais fácil dar um feedback negativo quando se tem o hábito de reconhecer um bom trabalho e quando se investiu o tempo necessário para construir confiança.
Mitigar o risco. Reuniões regulares um-a-um mantêm os gestores a par e reduzem as hipóteses de grandes erros acontecerem. Craig Blize partilhou a seguinte anedota: “Encontrei-me recentemente com um funcionário-chave que partilhou um desafio que ele estava a ter. Depois de lhe termos feito algumas perguntas, fomos rapidamente capazes de abordar a raiz do problema – o verdadeiro problema que ele não estava a ver. Se não tivéssemos agendado uma hora para ele partilhar comigo os seus desafios, ele teria estado a rodar as suas rodas durante muito tempo. Coisas como esta acontecem regularmente. Reuniões semanais tornam possível corrigir as coisas rapidamente, e lançar boas ideias mais rapidamente também”
Em suma, reuniões individuais são vitais para ajudar aqueles que ocupam posições de liderança a garantir que o trabalho está a ser bem feito e que a pessoa que faz o trabalho está a fazer bem.
Reuniões individuais são vitais para ajudar aqueles que ocupam posições de liderança a garantir que o trabalho está a ser bem feito e que a pessoa que faz o trabalho está a fazer bem. Clique em To Tweet
Agendas de reuniões individuais
Reuniões efectivas têm uma agenda. As reuniões individuais não são excepção, ainda que se devam sentir mais informais do que outras reuniões. A chave é que as agendas de reuniões individuais são flexíveis e colaborativas.
As reuniões individuais não precisam de ter a mesma agenda todas as semanas. Muitas vezes, há demasiados temas importantes para cobrir com um funcionário do que aqueles que podem caber numa reunião de 30 a 60 minutos. É por isso que sugiro aos meus clientes que criem uma agenda rotativa. Algumas coisas precisam de ser discutidas todas as semanas, outras só precisam de ser discutidas de duas em duas semanas, e ainda outras podem precisar apenas de ser discutidas mensalmente ou trimestralmente. A chave para fazer funcionar uma agenda rotativa é ter algum lugar, de preferência uma plataforma digital partilhada como a Trello, para criar uma lista das coisas importantes que se pretende discutir ao longo do ano. Depois, você e o seu relatório devem decidir com que frequência querem abordar cada assunto e agendar as vossas agendas em conformidade.
Para que os funcionários sintam que as reuniões individuais são um benefício para eles, precisam de ter algum, se não a maior parte do controlo sobre a agenda. Mais uma vez, isto funciona melhor se as agendas forem armazenadas numa plataforma digital partilhada onde tanto o gestor como o funcionário podem acrescentar itens que desejam discutir.
Os Cinco Elementos de Desenvolvimento de Desempenho
Não importa como um gestor e o membro da sua equipa decidem organizar as suas reuniões individuais, sugiro que as reuniões individuais realizem as cinco coisas-chave seguintes:
- Bem-estar a fazer o Check-in
- Reavaliar tarefas
- Reavaliar objectivos a longo prazo & Projectos
- Discutir desenvolvimento de carreira
- Requisitar e dar feedback
refiro-me a estes como os Cinco Elementos do Desenvolvimento de Desempenho. Como mencionado anteriormente, nem todos os elementos de desenvolvimento de desempenho precisam de ser abordados todas as semanas. A chave é estabelecer um hábito de um-a-um semanal para que cada um dos elementos possa ser abordado regularmente ao longo do ano. Desta forma, os check-ins podem ser breves mas muito produtivos, uma vez que se concentram em diferentes elementos de desenvolvimento do desempenho.
- Well-being Check-In. Anand Sanwal faz perguntas tais como “Qual é a sua parte favorita no que faz? Patricia Kaiser pergunta: “O que está a funcionar bem para si e o que não está?”. De poucas em poucas semanas, faço perguntas aos membros da minha equipa sobre os seus desafios e interesses na vida. O objectivo é a) permanecer em contacto com os membros da sua equipa, não apenas com o seu trabalho, b) demonstrar que se preocupa com eles, e c) permitir-lhe ajudar a aliviar o stress na sua vida antes que eles se transformem em crises que o cegam. Tome o tempo necessário para se certificar de que o seu povo está feliz, empenhado e saudável, ou nada mais que discuta terá muita importância.
- Rever Objectivos a Longo Prazo & Projectos. O trabalho estratégico pode facilmente cair no esquecimento se os objectivos não forem revistos regularmente e o progresso não for verificado regularmente em comparação com os marcos estabelecidos. A maioria das organizações faz um mau trabalho de execução de objectivos organizacionais, e a maioria dos indivíduos faz um mau trabalho de realização de objectivos individuais, pela simples razão de não terem estabelecido uma reunião recorrente para os rever. De facto, apenas 20% dos funcionários dos EUA tiveram uma conversa com o seu director nos últimos seis meses sobre as medidas que podem tomar para alcançar os seus objectivos. Sugiro a revisão dos objectivos a longo prazo todos os meses ou dois.
- Discutir o Desenvolvimento de Carreira. Desenvolver outros é uma das responsabilidades mais importantes de um líder. Mas tal como a maioria do trabalho estratégico, muitas vezes isso não acontece porque a maior parte das pessoas em posições de liderança não esculpiram tempo fora do seu calendário para se concentrarem no mesmo. Líderes que fazem uma diferença duradoura na vida dos outros, arranjam tempo para ajudar os outros a crescer e alcançar o seu potencial. Sugiro que os gestores se concentrem numa reunião completa sobre o desenvolvimento da carreira, pelo menos trimestralmente, com aqueles que lideram e orientam. O objectivo é ajudá-los a fazer planos para crescer e alcançar o seu potencial, e mantê-los responsáveis perante esses planos.
Reveja as tarefas. Atribua, estabeleça prioridades e reveja o progresso das tarefas. Isto deve acontecer semanalmente. O objectivo da revisão das tarefas é determinar se o que queríamos que acontecesse realmente aconteceu. E se não, o que podemos fazer para obter melhores resultados na próxima vez. Esta é a essência da responsabilização.
li> Solicitar e Dar Feedback. O feedback é certo que aterra mal quando vem de alguém que nunca pede nenhum por si próprio. Blize pergunta regularmente às pessoas que lhe reportam “Estou a aparecer em apoio de si, ou não estou a aparecer dessa forma? “Quando é chamado”, diz ele, “não se pode enganá-los a esse respeito. Se o fizeres, eles deixarão de ser honestos contigo e de te dizerem o que precisas de ouvir”. Pedir feedback é essencial para criar um ambiente verdadeiramente seguro e uma cultura de alto desempenho, porque fazê-lo dissolve o desequilíbrio de poder que suprime a candura e inibe a confiança.
Tips
Aqui estão algumas dicas finais que eu e outros aprendemos a ajudar a tornar as reuniões um-a-um mais eficazes.
- Definir Expectativas de Resposta-Concordada. Dar e receber feedback torna-se muito mais fácil quando gestores e funcionários concordam com as expectativas uns dos outros e quando concordam em fornecer regularmente um ao outro feedback sobre como estão a corresponder a essas expectativas.
- Don’t Cancel Or Be Late. Ao fazê-lo envia um forte sinal de que “Não és uma das minhas prioridades importantes”
- Eliminar Distracções. Mantenha o monitor do computador fora de vista para reduzir a tentação de olhar para e-mails ou distrair-se durante a reunião.
- Não Surpreender Itens da Agenda. Coloque tudo o que deseja discutir na ordem de trabalhos para que saibam o que devem preparar. Cegar pessoas com tópicos sensíveis que não estavam na agenda cria desconfiança.
- Reduzir Power Cues. Olhar para o chefe do outro lado da sua secretária é uma indicação visual do desequilíbrio de poder. Tente sentar-se numa área diferente ou no escritório do seu funcionário se este tiver um.
Liderança não acontece espontaneamente ou de forma aleatória. A liderança requer esforço consciente e disciplina. A realização regular de reuniões um-a-um é prova de ambos.