“A sua vida é o resultado da soma de todas as escolhas que fizer, tanto consciente como inconscientemente. Se conseguir controlar o processo de escolha, pode assumir o controlo de todos os aspectos da sua vida. Pode encontrar a liberdade que advém de estar no comando de si próprio”. – Robert Bennett, senador dos EUA
A aceitação da responsabilidade pelas escolhas começa com a compreensão de onde se encontram as nossas escolhas. Esta ideia é maravilhosamente enquadrada pela sabedoria intemporal da antiga Oração da Serenidade:
Deus, concede-me a serenidade de aceitar as coisas que não posso mudar,
A coragem de mudar as coisas que posso,
E a sabedoria de conhecer a diferença.
Cada linha representa um passo importante no crescimento da nossa liderança. Considere a primeira – uma invocação para “conceder-me a serenidade de aceitar as coisas que não posso mudar”
Há uma longa lista de coisas que nós como líderes não podemos controlar, mas que podem ter um grande impacto nas nossas organizações. Estas incluem tendências económicas e políticas, mudanças tecnológicas, mudanças nas preferências dos consumidores e tendências de mercado, bem como catástrofes causadas por seres humanos (guerra, terrorismo) e os chamados “Actos de Deus”, tais como furacões ou tornados. O poeta Longfellow oferece grandes conselhos de liderança sobre como lidar com estes não-controláveis quando diz: “A melhor coisa que se pode fazer quando chove é deixá-lo chover”. Conselhos bastante sólidos!
O facto é que as coisas acontecem. A vida não é justa. O que quer que atinja o ventilador certamente não será distribuído uniformemente. A melhor abordagem para lidar com coisas que não podem ser mudadas é aceitá-las. A pior coisa que podemos fazer é sucumbir ao Vírus da Victimite e “horrorizar” a situação lançando festas de piedade na Cidade da Piedade. Quando o doo-doo começa a amontoar-se profundamente, um líder não se limita a sentar-se ali e queixar-se (geralmente sobre “eles”); ele ou ela agarra numa pá. Podemos não escolher o que nos acontece, mas escolhemos como responder – ou não.
A segunda linha da Oração da Serenidade pede “a coragem de mudar as coisas que posso”. Esta é a parte do “gulp-and-swallow”. A escolha de fazer mudanças é difícil. É muito mais fácil culpar todos os outros pelos meus problemas e usar isto como desculpa para não fazer nada. Mas os líderes não abdicam do seu poder de escolha. No seu bestseller, The Road Less Traveled, Scott Peck escreve: “Sempre que procuramos evitar a responsabilidade pelo nosso próprio comportamento, fazemo-lo tentando dar essa responsabilidade a algum outro indivíduo ou organização ou entidade. Mas isto significa que depois damos o nosso poder a essa entidade, seja o ‘destino’ ou a ‘sociedade’ ou o governo ou a corporação ou o nosso chefe. É por esta razão que Erich Fromm intitulou tão apropriadamente o seu estudo sobre o nazismo e o autoritarismo, Escape from Freedom. Na tentativa de evitar a dor da responsabilidade, milhões e até milhares de milhões tentam diariamente escapar à liberdade”
É preciso coragem real para aceitar a plena responsabilidade pelas nossas escolhas – especialmente pela nossa atitude e perspectiva. Este é o acto de liderança inicial e, em última análise, mais difícil.
A linha final da Oração da Serenidade – “e a sabedoria de conhecer a diferença” – é talvez a parte mais difícil de todas. Nos nossos workshops com equipas de gestão, entramos frequentemente em debates animados sobre as coisas sobre as quais o grupo tem o poder de agir. Tentamos classificá-los como pertencendo a três categorias:
- No Control
- Controlo Directo
- Influência
Raramente é preto e branco. Por exemplo, subestimamos frequentemente a influência que podemos ter nas nossas organizações – ou no mundo em geral. Mas como Robert Kennedy disse uma vez, “Cada vez que um homem defende uma ideia, ou age para melhorar a sorte dos outros, ou ataca contra a injustiça, ele envia uma pequena onda de esperança, e cruzando-se a partir de um milhão de centros diferentes de energia e ousadia, essas ondas constroem uma corrente que pode varrer as paredes mais poderosas da opressão e da resistência”
Somos ou parte do problema ou parte da solução. Não há um terreno neutro. Líderes fortes fazem a escolha de fazer parte da solução e continuar com ela – não importa quão pequenas sejam as suas ondulações de mudança.