La Gestión del Cambio es una de las disciplinas más críticas y a la vez incomprendidas del Management moderno.
Dar una buena definición de Gestión del Cambio no siempre es una tarea fácil. Prosci lo define como «el proceso, las herramientas y las técnicas para gestionar el lado de las personas del cambio para lograr un resultado empresarial requerido»
Mi preocupación aquí es que la Gestión debería cubrir precisamente los mismos elementos. Por esta razón, ya he discutido en un artículo ¿Seguimos necesitando a los Gerentes su papel en las relaciones con el cambio.
En un mundo VUCA, donde el Cambio es persistente, la realidad es que cambiamos constantemente. La Gestión del Cambio se convierte, por tanto, en una de las principales arenas donde las buenas prácticas de gestión se ponen a prueba continuamente. En este artículo, intentaré explorar la historia de la gestión del cambio como disciplina, así como ofrecer mi perspectiva sobre cómo la gestión del cambio debería estar integrada como una capacidad fundamental en cualquier organización. El vínculo con el Diseño Organizativo es evidente, así como el de reflexionar sobre el Liderazgo y la Cultura en una época en la que el Cambio es más crítico que nunca sobre todo cuando reflexionamos sobre una transformación que marca un hito como el que impone lo Digital.
Una Breve Historia de la Gestión del Cambio
Los orígenes del concepto de Gestión del Cambio se remontan al nacimiento del Movimiento de Relaciones Humanas y al trabajo de Elton Mayo. Fue él quien destacó por primera vez, a través de sus investigaciones, la importancia de la Comunicación y el Liderazgo para que una organización alcance sus objetivos. De esta investigación surge la importancia de considerar el «Factor Humano» en la búsqueda de resultados empresariales, elemento clave en el posterior desarrollo de la disciplina.
1.1 Los inicios
Pero había otra necesidad: definir qué significaba realmente el cambio. El tema no es nuevo, ya que ha sido investigado por generaciones de filósofos desde la antigua Grecia. Sin embargo, en términos de aplicaciones concretas al entorno organizativo moderno, el origen de la Gestión del Cambio suele estar vinculado al trabajo de Arnold van Gennep, un antropólogo holandés que publicó en 1909 el libro Rites of Passage. Fue el primer antropólogo que observó la regularidad y la importancia de varios rituales vinculados a las etapas de transición en la vida del hombre: el nacimiento, la pubertad, el matrimonio y la muerte. En todas las culturas, estas etapas están marcadas por ceremonias que pueden diferir, pero cuya función es universal.
Cada uno de estos ritos se enmarca en un proceso de cambio paradigmático que él identificó como algo que ocurre en tres estados: separarse de nuestro estado actual, pasar por una transición y reincorporarse a un estado futuro. Todavía hoy, estos tres elementos (As-Is, Transition y To-Be) son los elementos centrales de todo proceso de Cambio.
Sin embargo, el concepto de Gestión del Cambio no encontraría un estatus y definición específicos hasta después de la Segunda Guerra. En 1948, el psicólogo social Kurt Lewin introdujo un enfoque de cambio similar, también compuesto por tres fases: descongelar, reubicar y recongelar. Este enfoque es el primero que puede considerarse realmente un modelo de gestión del cambio. En 1969 Richard Beckhard fue el pionero que creó otra disciplina muy relevante, clave en el desarrollo de los modelos de Gestión del Cambio. Se trata del Desarrollo Organizacional que definió, en su obra cumbre Desarrollo Organizacional: Strategies and Models, como «un esfuerzo (1) planificado, (2) a nivel de toda la organización, y (3) gestionado desde arriba para (4) aumentar la eficacia y la salud de la organización a través de (5) intervenciones planificadas en los «procesos» de la organización, utilizando los conocimientos de la ciencia del comportamiento». Una aportación importante de su trabajo radica en el concepto de que las personas apoyan lo que ayudan a crear. Las personas afectadas por un cambio deben tener una participación activa y un sentido de propiedad en la planificación y realización del mismo. En 1979 llegó el momento de William Bridges. Este consultor desarrolló un concepto similar al de Lewin, pero centrándose en la descripción de los estados de una transición como el final, la zona neutra y el nuevo comienzo.
Estas primeras aportaciones son vitales para elaborar una comprensión subyacente de cómo los individuos y los sistemas experimentan el Cambio.
1.2 La era de la Gestión del Cambio
Como se puede ver en el visor Google Ngram de abajo, es, sin embargo, sólo después de la década de 1990 que los modelos y marcos de la Gestión del Cambio comienzan a establecerse, y el concepto de Gestión del Cambio se convierte en una disciplina.
Fig.1 Uso histórico de la palabra Gestión del Cambio. Fuente: Google Ngram
Es en este periodo cuando la gestión del cambio comenzó a entrar en la lengua vernácula empresarial. El aspecto humano del cambio salió del espacio académico y exploratorio y se convirtió en conceptos discutidos en las reuniones de proyectos, en las C-Suites y en las mesas de las juntas directivas. El lenguaje comenzó a formarse en torno a la disciplina de la gestión del cambio, y muchos de los principios rectores que aún guían la disciplina se articularon durante esta época. Se dieron los primeros pasos para demostrar que el cambio individual no se produce por casualidad, sino que puede apoyarse e impulsarse con pasos bien pensados y repetibles. Es en esta etapa cuando se establecen los primeros modelos.
Un ejemplo paradigmático es el Proceso de Aceleración del Cambio que General Electric introduce como parte de su programa de mejora más amplio. Pero son muchos los autores que comienzan a escribir sobre el concepto de Cambio. Veamos algunos:
- Daryl Conner, Managing at the Speed of Change (1992). Aquí introdujo varios conceptos y temas fundacionales para la disciplina, con un enfoque específico en la resiliencia.
- Todd Jick, Managing Change: Cases and Concepts (1993) incluye muchos estudios de casos, a partir de los cuales generó sus Diez Mandamientos de la Implementación del Cambio.
- Michael Hammer y James Champy, Reengineering the Corporation: Manifiesto para la revolución empresarial (1993). En este libro, presentan los resultados de una investigación que demuestra que más del 70% de las iniciativas de cambio fracasan, lo que supone un argumento de peso para el desarrollo de enfoques de cambio.
- Jeanenne Lamarsh, Changing the Way We Change (1995) se centró mucho en la mitigación de la resistencia y en las acciones necesarias para posibilitar el cambio.
- John Kotter (1995) relacionó el concepto de cambio con el liderazgo, primero en un artículo de HBR y después en un libro Leading Change. Aquí describió ocho modos de fracaso del cambio y los pasos subsiguientes para abordarlos
- Spence Johnson con su bestseller Who Moved my Cheese? (1998) presenta una parábola sobre cómo los individuos pueden enfrentarse al Cambio que está ocurriendo a su alrededor y a ellos. Es uno de los primeros en llamar la atención sobre el individuo.
1.3 La Gestión del Cambio como disciplina establecida
Es en los primeros años del nuevo Milenio cuando la Gestión del Cambio se convierte realmente en una disciplina.
En 2003 Prosci lanza el modelo ADKAR, y con él la primera certificación de Gestión del Cambio. En 2005 nace el Change Management Institute, que más tarde, en 2008, lanza el Change Management Practitioner Competency Model, con un esquema de acreditación por niveles. En 2009 se crea también la Asociación de Profesionales de la Gestión del Cambio para seguir difundiendo las competencias en todo el mundo.
La mayoría de las empresas de consultoría, grandes y pequeñas, han incorporado la Gestión del Cambio en sus catálogos de productos. Cada proyecto se ha presentado con su línea de esfuerzo de Gestión del Cambio. Sin embargo, parece que la estimación original de Hammer y Champy de un 70% de fracaso en las iniciativas de cambio, podría seguir siendo válida hoy en día. ¿Por qué? Porque todavía vemos la Gestión del Cambio como una actividad separada, a menudo limitada a un boletín de noticias y unos cuantos carteles bonitos, y fácilmente la primera en ser recortada cuando surgen las restricciones presupuestarias.
1.4 Relación con otras disciplinas
A menudo hay confusión entre la Gestión del Cambio y otras disciplinas organizativas, particularmente porque a menudo hay un solapamiento en metodologías, herramientas, competencias. Aquí las principales áreas de solapamiento:
- Gestión de proyectos. Debido a que a menudo la Gestión del Cambio está incrustada en proyectos de implementación (normalmente sobre tecnología), a menudo hay un solapamiento con la Gestión de Proyectos como disciplina, lo que hace que muchos gestores de proyectos (especialmente los menos experimentados), piensen que con añadir una línea de Gestión del Cambio en su plan de gestión de proyectos es suficiente. Sin embargo, la importancia específica que se le da a la Gestión del Cambio como disciplina ofrecida por las instituciones más críticas de la gestión de Proyectos es probablemente la mejor señal de que esta confusión no debería existir.
- Desarrollo Organizacional. A menudo veo este solapamiento en empresas en las que se espera que RRHH desarrolle las habilidades de Gestión del Cambio. Sin embargo, como señala Naomi Stanford, las dos disciplinas son diferentes en el sentido de que la «gestión del cambio» trata de apoyar el cambio planificado que se realiza a través de un proyecto formal -a menudo uno basado en la tecnología-, por lo que tiene un alcance definido, mientras que el «desarrollo de la organización» trata de «las actividades realizadas por las partes interesadas con el fin de construir y mantener la salud de una organización como un sistema total. Se caracteriza por centrarse en los procesos de comportamiento y los valores humanistas. Busca desarrollar la capacidad de resolver problemas y explorar las oportunidades de crecimiento».
- Diseño de la organización. También aquí existe el riesgo de solapamiento. Aquí el problema suele radicar en la percepción de que el Diseño Organizativo podría ser una disciplina autosuficiente. Con demasiada frecuencia, las reorganizaciones son proyectos que tienen la absoluta necesidad de un sólido plan de apoyo a la Gestión del Cambio. Pero, por desgracia, a menudo se carece de competencias específicas, especialmente cuando se espera que el mismo profesional o consultor de RRHH sepa un poco de todo.
- Contexto – el entorno en el que está ocurriendo.
- Contenido – lo que es el Cambio.
- Proceso – la forma en que se está implementando el Cambio.
- Contexto – el entorno en el que se produce el Cambio
- Contenido – lo que es realmente el Cambio
- Proceso – las actividades y enfoques que se aplican para gestionar el Cambio relevantes para el contexto y el contenido
- Personas – su visión sobre el Cambio, sus ideas y su compromiso
- Propósito – razón aparente de por qué se produce el Cambio, para ayudar a realizar los beneficios de la gestión del cambio.
1.5 Entender el cambio
Antes de pasar a los Modelos de Gestión del Cambio que voy a sugerir, hay un último punto que debemos tocar. A menudo nos lanzamos inmediatamente a analizar cuál es el mejor modelo para un proyecto concreto, sin tener en cuenta primero qué es realmente el Cambio.
El cambio, al fin y al cabo, no es más que otra palabra para crecimiento, otro sinónimo de aprendizaje, todos podemos hacerlo, si queremos.
El cambio es un proceso que es natural y que ocurre continuamente. Entonces, ¿por qué necesitaríamos herramientas para gestionarlo? Porque hay diferentes tipos de Cambio, que nos afectan, como humanos, de diferentes maneras. Por ejemplo, podemos pensar en términos de Cambio Planificado pero también de Cambio Emergente, ya que a veces el cambio simplemente sucede.
Es por esta razón que Andrew Pettigrew sostiene que para entender el Cambio hay que entender «el proceso de Cambio en contexto». Sugiere que necesitamos analizar tres aspectos del Cambio:
A continuación, profundiza en su enfoque en una visión holística de cinco factores centrales en los que se debe pensar cuando se piensa en el Cambio.
Resumiendo, siempre que abordemos la Gestión del Cambio, debemos pensar en cinco elementos.
Esto no sólo para elegir la metodología y el modelo más adecuado, sino también para planificar la intervención de la Gestión del Cambio, y sobre todo, entender el modelo de apoyo que hay que poner en marcha.
Adoptar los modelos de Gestión del Cambio
La gestión del Cambio tiene que formar parte de la forma de actuar de cada Gestor y Líder de Negocio. Todas las funciones de apoyo en una organización (RRHH, TI, Finanzas, Operaciones) deben ayudar y apoyar con su conocimiento y disciplina interna. Desde mi punto de vista, no debería haber una plétora de «Agentes del Cambio», sino un modelo en el que cada equipo sea responsable de su propio Proceso de Cambio.
En las últimas semanas, he dedicado varios artículos sobre los principales Modelos de Gestión del Cambio que he llegado a apreciar en mi trabajo. Hay muchos más por ahí, así que esta es sólo una lista parcial. Hay diferentes tipos de Modelos, por lo que los he agrupado en tres secciones específicas.
2.1 Modelos de Gestión del Cambio que apoyan la Visión y la Planificación
Pocos Modelos de Gestión del Cambio apoyan todo el proceso de Gestión del Cambio, incluyendo lo que yo defino como «Visión», es decir, la definición del Plan y la Visión de hacia dónde apuntamos. Estos Modelos suelen apoyar la definición de todo el Plan del Proyecto de Gestión del Cambio y, por tanto, suelen solaparse con las metodologías de gestión de proyectos. Principalmente estos modelos incluyen el paso de decidir qué cambiar y no sólo cómo.
Modelos: el Modelo de Gestión del Cambio ADKAR
Modelos: El Marco McKinsey 7S
2.2 Modelos de Gestión del Cambio que se centran en la Ruta del Cambio
En cambio, los Modelos más difundidos se centran específicamente en la Ruta del Cambio. Son modelos que intervienen después de que se haya tomado la decisión de Cambiar, y ayudan a gobernar y entender el proceso para llegar a ello.
Modelos: Modelo de cambio en tres pasos de Lewin
Modelos: El proceso de ocho pasos de Kotter para liderar el cambio
Modelos: El modelo Lippitt-Knoster para la gestión del cambio complejo
Modelos: Modelo de cambio de Satir
Hay algunos modelos que se centran más bien en los individuos de su proceso y en las razones por las que podrían resistirse al cambio. Como tales, tienden a centrarse en la prevención o al menos en la comprensión de los comportamientos. Estos modelos normalmente no proporcionan apoyo en la definición de un Plan de Cambio, sino que complementan los enfoques típicos de gestión de proyectos en la identificación y Gestión de la Resistencia.
Modelos: Curva de cambio de Kübler-Ross
Modelos: Modelo de congruencia de Nadler-Tushman
Modelos: La transición del puente
Modelos: La teoría del empujón
Conclusión
La gestión del cambio, como disciplina ha evolucionado mucho con el tiempo. Para mí, sin embargo, debería considerarse una tarea vital de todo gestor, y no una actividad secundaria implementada únicamente durante una Iniciativa de Cambio. En un entorno VUCA, necesitamos incorporar la mayoría de las herramientas mencionadas anteriormente en nuestro trabajo diario como directivos. Y no esperar a que se inicie un proceso formal. Por ello, he referido estas herramientas individualmente como un recurso para cada gestor. Después de todo, cuidar el Factor Humano es una de las necesidades críticas que debemos considerar.
Ernest Hemingway escribió que el Cambio ocurre de dos maneras: «Poco a poco, y luego de repente». Este es el concepto vital que debemos asegurarnos de entender a través de los ámbitos de esta disciplina. Tanto si eres un Director de Proyecto, un Scrum Master, un empresario o un gerente de línea, actuar sobre el Cambio es un aspecto crítico de tu trabajo. Y los enfoques que he mencionado deben ser considerados como tu principal «caja de herramientas» para tener éxito en el puesto.
Foto de portada por Ross Findon en Unsplash