A lo largo de la primera década o más de mi carrera, la mayoría de mis jefes, incluso los más mediocres, se reunían conmigo individualmente de forma regular. Esto me llevó a creer que mantener reuniones individuales programadas con regularidad con el personal era una práctica de gestión básica generalmente aceptada. Cuando empecé mi trabajo de consultoría, pronto descubrí que no era así.
Al haber estudiado el principio de la responsabilidad durante muchos años, he aprendido que mantener reuniones individuales programadas con regularidad no es sólo una práctica de gestión «agradable», sino que es un componente absolutamente esencial del liderazgo eficaz y la clave para obtener los resultados adecuados de los que diriges.
Para muchas personas, la pandemia actual ha reducido la cantidad de tiempo individual con su jefe. Y muchos gerentes están luchando con la forma de responsabilizar a la gente cuando no los ven tan a menudo. La buena noticia es que las reuniones individuales funcionan tan bien por videoconferencia como en persona, y son la mejor manera de mantener relaciones responsables en cualquier circunstancia.
Las reuniones son una palanca de liderazgo
Seamos sinceros… las reuniones tienen mala reputación. Las reuniones mal planificadas, y aquellas en las que la gente comparte información que podría haber sido enviada por correo electrónico, son una pérdida de tiempo. Por otro lado, las reuniones bien ejecutadas tienen una agenda cuidadosamente planificada y facilitan el debate y la acción coordinada.
Las reuniones son una de las palancas más poderosas de las que dispone un líder para influir en los demás, y las reuniones individuales son el método más potente y personal. Si quienes ocupan puestos de liderazgo no mantienen reuniones periódicas uno a uno con las personas que les reportan, no están accediendo a uno de sus mayores métodos para influir en las personas y en la organización que presiden.
¿Qué son las reuniones uno a uno?
Para empezar, dejemos claro lo que no son. Las reuniones uno a uno no son una revisión del rendimiento. No son una revisión trimestral. No son una reunión de equipo y no son un punto de contacto no programado sobre asuntos del día a día. Oigo a muchos directivos decir: «Hablo con las personas que me reportan casi todos los días. Por qué necesito programar una reunión con ellos?». Permítanme explicarlo.
En primer lugar, las reuniones individuales son tanto para el beneficio del empleado como para el directivo. Es un tiempo dedicado y reservado para que los empleados obtengan lo que necesitan de su jefe para hacer bien su trabajo. Pero, además, este tiempo individual se reserva para que los empleados hablen de cosas que son importantes para ellos, como por ejemplo, si están disfrutando de su trabajo y cómo los acontecimientos de su vida pueden estar afectando a su trabajo. Los empleados pueden ser reacios a plantear cuestiones delicadas a su jefe cuando éste no les ha dedicado un tiempo específico, y les ha proporcionado un entorno seguro, para comunicarse libremente. Por eso, muchos directivos se ven sorprendidos cuando un empleado deja caer una carta de dimisión sobre su mesa.
Para los directivos, las reuniones individuales son el mejor momento para ejercer el liderazgo. El liderazgo comienza con la construcción de una relación que va más allá del contrato de trabajo. «En última instancia», dice Patricia Kaiser, vicepresidenta de Desarrollo Corporativo de The BOWEN Group, una agencia de búsqueda, «intento crear confianza para que se sientan cómodos acudiendo a mí para decirme lo que les funciona y lo que no, y así poder empujarles y estirarles para que den lo mejor de sí mismos. Eso no se puede hacer en reuniones de grupo ni por correo electrónico».
Kaiser fue anteriormente directora de operaciones de una consultora de TI de tamaño medio. En todas sus funciones de liderazgo, Kaiser se reúne semanalmente con cada uno de sus subordinados directos durante un mínimo de treinta minutos, normalmente más. Utiliza sus reuniones individuales para «hacerse una idea de quiénes son» y así conocer su estilo, lo que les hace levantarse de la cama y cómo motivarles. Hace varios años, un empleado de alto potencial de su empresa de consultoría recibió una oferta de una de las mayores empresas tecnológicas del mundo. La empresa de Kaiser no podía ni acercarse a la oferta. Sin embargo, como sabía que esta persona amaba el surf, Kaiser le dijo: «Aunque no podemos competir con su oferta, nos encantaría mantenerte. Lo que podemos ofrecerte es que puedes ir a comprar la mejor tabla de surf que quieras». Este empleado acabó quedándose en la empresa durante muchos años no por la tabla de surf de 2.500 dólares que pagó la empresa, sino porque su jefe se preocupó lo suficiente por él como para dedicar tiempo a averiguar lo que realmente le interesaba. Y eso marcó la diferencia.
Craig Blize, director de operaciones de Earls Kitchen + Bar, una cadena de unos 70 restaurantes en Norteamérica, sigue el ejemplo de su jefe celebrando reuniones semanales individuales con sus ocho subordinados directos. Blize afirma que no aborda las reuniones individuales como un jefe, sino como un asesor que está ahí para apoyarles. «Este es su negocio», dice, «estoy aquí para ayudarles a priorizar y a identificar agujeros en su forma de pensar, no para decirles cómo deben hacer su trabajo».
Las reuniones individuales son un momento para que los jefes les proporcionen coaching y apoyo, y para que se proporcionen mutuamente feedback. «Por lo general, no les doy feedback hasta que me lo piden», dice Blize. «Pero ellos me piden mucho que les dé su opinión porque hemos establecido una relación de confianza. Cuando proporciono retroalimentación, siempre trato de darla en apoyo de las personas que me reportan, no para juzgarlas».
Las reuniones uno a uno son una reunión recurrente que se celebra con frecuencia, no mensual o trimestral. La investigación y la experiencia han demostrado que el compromiso de los empleados (y, por extensión, el rendimiento) es más alto cuando los empleados tienen reuniones semanales con su gerente. Si un directivo tiene más subordinados directos de los que puede reunir durante 30 minutos a la semana, debería reorganizar su estructura jerárquica. Tanto el compromiso de los directivos como el de los empleados tiende a disminuir con equipos de más de 10 personas.
Beneficios de las reuniones individuales
Construir confianza. Disponer de un tiempo dedicado a discutir los temas que son importantes para el empleado ayuda a crear un entorno psicológicamente seguro en el que se puede construir la confianza. Craig Blize recuerda una época de su carrera en la que su jefe sólo se reunía con él cada pocos meses. «Si tu jefe no se reúne contigo con regularidad, empiezas a inventarte historias en tu cabeza como ‘¿No le caigo bien a mi jefe?’ o ‘¿Por qué se reúnen con otros más que conmigo?»
Si no estás celebrando reuniones regulares uno a uno con las personas que te reportan, estás erosionando la confianza y la seguridad, no creándola. Click To Tweet
Provee una estructura de comunicación fiable. Programar regularmente las reuniones uno a uno proporciona un sistema para mantener a los demás informados sobre las cosas importantes que hay que tener en cuenta y reduce la necesidad de interrumpirse mutuamente a lo largo de la semana. Anand Sanwal, director general y fundador de CB Insights, una empresa de análisis de datos de Nueva York, describe a uno de sus subordinados directos como una «estrella del rock». «Le echamos mucho encima y todo lo que hace, lo hace bien». Cuando le preguntó a este empleado qué es lo que más le gusta de su trabajo, Sanwal descubrió que su empleado estrella del rock sentía que le tiraban en demasiadas direcciones y que no tenía suficiente desarrollo profesional. Si no hubiera creado una estructura de comunicación segura y fiable, Sanwal probablemente se habría enterado de las frustraciones de este empleado cuando éste estuviera a punto de salir por la puerta.
Cree tiempo para el debate estratégico. Gran parte de la comunicación entre directivos y empleados se centra en cuestiones urgentes y tácticas y no se dedica suficiente tiempo a los asuntos estratégicos. Las reuniones periódicas uno a uno crean un tiempo y un espacio dedicados a centrarse en lo estratégico. Por ejemplo, mi hermano, Jay Timms, supervisa la cadena de restaurantes Chipotle en toda la Columbia Británica (Canadá). «Entre otras cosas», dijo, «utilizo mis reuniones individuales con los directores generales que me reportan para analizar los datos financieros y operativos para identificar las tendencias, mitigar los problemas potenciales y explotar las oportunidades».
Establezca un mecanismo de rendición de cuentas. La rendición de cuentas es el vehículo de la ejecución. Si quiere que las cosas se hagan bien, debe crear sistemas de rendición de cuentas en su organización. Las reuniones individuales son esenciales para que la gente se responsabilice de los resultados de una manera positiva y productiva. Un estudio realizado por la Sociedad Americana de Formación y Desarrollo reveló que el simple hecho de comprometerse con alguien a alcanzar un objetivo aumenta las posibilidades de éxito en un 65%. Sin embargo, las posibilidades de alcanzar tus objetivos se disparan hasta el 95% cuando informas regularmente de tus progresos a otra persona.
Haz que las discusiones sobre el rendimiento sean continuas. La mayoría de los directivos saben que deberían proporcionar a su personal más elogios y reconocimiento, pero rara vez se presenta el momento adecuado. Y la mayoría de las organizaciones se están dando cuenta de que la retroalimentación sobre el desempeño debe ocurrir más que un par de veces al año, pero muchos están luchando para que esto suceda. Patricia Kaiser aprovecha sus reuniones individuales para «darles una palmadita en la espalda» y ofrecerles información correctiva si es necesario. Señaló que es más fácil dar retroalimentación negativa cuando se ha hecho un hábito de reconocer el buen trabajo y cuando se ha invertido el tiempo que se necesita para construir la confianza.
Mitigar el riesgo. Las reuniones periódicas uno a uno mantienen a los gerentes en el bucle y reducen las posibilidades de que ocurran grandes meteduras de pata. Craig Blize compartió la siguiente anécdota: «Hace poco me reuní con un empleado clave que me contó un problema que estaba teniendo. Después de hacerle algunas preguntas, pudimos abordar rápidamente la raíz del problema, el verdadero problema que no estaba viendo. Si no hubiéramos programado un momento para que compartiera sus retos conmigo, habría estado dando vueltas durante mucho tiempo. Cosas como ésta ocurren con regularidad. Las reuniones semanales permiten corregir las cosas con rapidez y también poner en marcha las buenas ideas con mayor rapidez.»
En definitiva, las reuniones individuales son vitales para ayudar a quienes ocupan puestos de liderazgo a asegurarse de que el trabajo se está haciendo bien y de que la persona que lo realiza lo está haciendo bien.
Las reuniones individuales son vitales para ayudar a quienes ocupan puestos de liderazgo a asegurarse de que el trabajo se está haciendo bien y de que la persona que lo realiza lo está haciendo bien. Click To Tweet
Agendas de reuniones uno a uno
Las reuniones efectivas tienen una agenda. Las reuniones uno a uno no son una excepción, aunque deben sentirse más informales que otras reuniones. La clave es que las agendas de las reuniones individuales sean flexibles y colaborativas.
Las reuniones individuales no necesitan tener la misma agenda cada semana. A menudo, hay demasiados temas importantes que cubrir con un empleado de los que pueden caber en una reunión de 30 a 60 minutos. Por eso sugiero a mis clientes que creen un programa de agenda rotativo. Algunos temas deben tratarse cada semana, otros sólo deben tratarse cada dos semanas y otros sólo deben tratarse mensual o trimestralmente. La clave para que una agenda rotativa funcione es tener algún lugar, preferiblemente una plataforma digital compartida como Trello, para crear una lista de las cosas importantes que quieres asegurarte de discutir a lo largo del año. A continuación, usted y su informe deben decidir la frecuencia con la que quieren abordar cada tema y programar sus agendas en consecuencia.
Si los empleados van a sentir que las reuniones individuales son un beneficio para ellos, necesitan tener parte, si no la mayor parte del control sobre la agenda. Una vez más, esto funciona mejor si las agendas se almacenan en una plataforma digital compartida en la que tanto el gerente como el empleado pueden añadir los elementos que desean discutir.
Los cinco elementos del desarrollo del rendimiento
Independientemente de cómo un gerente y el miembro de su equipo decidan organizar sus reuniones individuales, sugiero que las reuniones individuales logren las siguientes cinco cosas clave:
- Comprobar el bienestar
- Revisar las asignaciones
- Revisar los objetivos a largo plazo
- Discutir el desarrollo de la carrera
- Solicitar y proporcionar retroalimentación
& Proyectos
Me refiero a estos como los Cinco Elementos del Desarrollo del Desempeño. Como se mencionó anteriormente, no es necesario abordar cada elemento del desarrollo del rendimiento cada semana. La clave es establecer el hábito de las reuniones semanales para que cada uno de los elementos pueda ser abordado regularmente a lo largo del año. De esta manera, los check-ins pueden ser breves pero muy productivos, ya que se centran en diferentes elementos del desarrollo del rendimiento.
- Well-being Check-In. Anand Sanwal hace preguntas como «¿Cuál es tu parte favorita de lo que haces?». Patricia Kaiser pregunta: «¿Qué está funcionando bien para ti y qué no?». Cada pocas semanas, hago preguntas a los miembros de mi equipo sobre sus retos e intereses vitales. El objetivo es: a) estar en contacto con la totalidad de los miembros de tu equipo, no sólo con su yo laboral, b) demostrar que te preocupas por ellos, y c) permitirte ayudar a aliviar los factores de estrés en su vida antes de que se conviertan en crisis que te sorprendan. Tómese el tiempo necesario para asegurarse de que su gente está feliz, comprometida y sana o nada más de lo que hable importará mucho.
- Revise las asignaciones. Asigne, priorice y revise el progreso de las asignaciones. Esto debería ocurrir semanalmente. El propósito de revisar las asignaciones es determinar si lo que queríamos que ocurriera realmente ocurrió. Y si no, qué podemos hacer para obtener mejores resultados la próxima vez. Esta es la esencia de la responsabilidad.
- Revisar los objetivos a largo plazo & Proyectos. El trabajo estratégico puede quedarse fácilmente en el camino si los objetivos no se revisan con regularidad y el progreso no se comprueba regularmente con respecto a los hitos establecidos. La mayoría de las organizaciones hacen un mal trabajo en la ejecución de los objetivos de la organización, y la mayoría de los individuos hacen un mal trabajo en el cumplimiento de los objetivos individuales, por la sencilla razón de que no han establecido una reunión recurrente para revisarlos. De hecho, sólo el 20% de los empleados estadounidenses han mantenido una conversación con su jefe en los últimos seis meses sobre los pasos que pueden dar para alcanzar sus objetivos. Sugiero revisar los objetivos a largo plazo cada uno o dos meses.
- Hablar del desarrollo de la carrera profesional. Desarrollar a los demás es una de las responsabilidades más importantes de un líder. Pero, al igual que la mayor parte del trabajo estratégico, a menudo no se produce porque la mayoría de las personas que ocupan puestos de liderazgo no han sacado tiempo de su calendario para centrarse en ello. Los líderes que marcan una diferencia duradera en la vida de los demás dedican tiempo a ayudar a los demás a crecer y alcanzar su potencial. Sugiero a los directivos que dediquen una reunión completa al desarrollo de la carrera profesional, al menos trimestralmente, con las personas a las que dirigen y asesoran. El objetivo es ayudarles a hacer planes para crecer y alcanzar su potencial, y mantenerlos responsables de esos planes.
- Solicitar y proporcionar retroalimentación. La retroalimentación seguramente caerá mal cuando proviene de alguien que nunca pide nada para sí mismo. Blize pregunta regularmente a las personas que le reportan «¿Me estoy mostrando en apoyo de ti, o no me estoy mostrando así?» «Cuando te llaman la atención», dice, «no puedes hacer que se equivoquen al respecto. Si lo haces, dejarán de ser sinceros contigo y dejarán de decirte lo que necesitas oír». Solicitar retroalimentación es esencial para crear un ambiente verdaderamente seguro y una cultura de alto rendimiento, porque al hacerlo se disuelve el desequilibrio de poder que suprime la franqueza e inhibe la confianza.
- Establezca expectativas acordadas. Dar y recibir retroalimentación se vuelve mucho más fácil cuando los gerentes y los empleados han acordado las expectativas de unos y otros y cuando han acordado proporcionarse regularmente retroalimentación sobre cómo están cumpliendo esas expectativas.
- No cancele ni llegue tarde. Hacerlo envía una fuerte señal de que «usted no es una de mis prioridades importantes».
- Elimine las distracciones. Mantenga el monitor del ordenador fuera de la vista para reducir la tentación de echar un vistazo a los correos electrónicos o de distraerse durante la reunión.
- No incluya puntos de la agenda por sorpresa. Ponga todo lo que quiere discutir en la agenda para que sepan para qué prepararse. Dejar ciega a la gente con temas delicados que no estaban en la agenda crea desconfianza.
- Reducir las señales de poder. Mirar al jefe desde el otro lado de su mesa es una señal visual del desequilibrio de poder. Intente sentarse en una zona de asientos diferente o en el despacho de su empleado, si tiene uno.
Consejos
Aquí hay algunos consejos finales que yo y otros hemos aprendido para ayudar a que las reuniones uno a uno sean más efectivas.
El liderazgo no se produce de forma espontánea o al azar. El liderazgo requiere un esfuerzo consciente y disciplina. Mantener reuniones periódicas uno a uno es una prueba de ambas cosas.