Una de las razones por las que las iniciativas de seguridad pueden tener dificultades para conseguir un apoyo suficiente es que los responsables de la seguridad en nuestras organizaciones no hemos transmitido de forma coherente los costes totales de las lesiones a los principales responsables de la toma de decisiones. Algunos costes asociados a las lesiones son evidentes y fáciles de asignar a un incidente concreto. Otros costes están integrados en cuestiones más amplias o son menos fáciles de atribuir a una lesión concreta. Estos dos tipos de costes se denominan a menudo dentro de EHS como costes directos e indirectos; sin embargo, puede ser más apropiado describirlos como costes visibles y ocultos.
Un iceberg se utiliza a menudo para ilustrar los dos tipos de costes. Es notable que usted verá el mismo concepto que se utiliza si usted busca en línea para «costo oculto de la mala calidad.» Este concepto de coste oculto no es exclusivo de la seguridad, y es probable que los miembros del equipo directivo ya lo entiendan. La imagen del iceberg transmite dos aspectos importantes sobre los tipos de costes. El más obvio es que algunos costes son visibles pero van acompañados de otros menos visibles. La imagen del iceberg también transmite que hay más costes ocultos por debajo de la superficie que visibles por encima de ella.
La proporción estimada entre costes directos e indirectos puede variar considerablemente en función de la fuente de la estimación, de los elementos de coste considerados en el total de los costes directos y de los factores incluidos en los costes indirectos. La imagen del iceberg puede ayudar a explicar algunas de estas diferencias. Algunos costes están muy cerca de la superficie y pueden incluirse como costes directos o indirectos, según el observador. Otros costes están mucho más lejos de la superficie y pueden no estar incluidos en algunos modelos. La proporción también variará en función de si se examinan los costes de una lesión específica o los costes totales de todas las lesiones. La OSHA ha hecho un buen trabajo al esbozar cómo el ratio de los costes indirectos asociados a una sola lesión podría variar en función de la gravedad de dicha lesión.
Cuando explico el concepto, utilizo un multiplicador de costes indirectos de 4 a 6 veces los costes directos. Sin embargo, cuando justifico financieramente las mejoras del programa o del lugar de trabajo, prefiero utilizar un multiplicador más conservador de 1 a 2 veces los costes directos.
Costes directos de una lesión
Los costes directos de una lesión pueden incluir:
Costes de tratamiento médico para un trabajador lesionado. En situaciones en las que los empleadores proporcionan servicios sanitarios en el lugar de trabajo, algunos de estos costes pueden haberse trasladado a costes ocultos e indirectos. También conviene tener en cuenta que, a pesar de la responsabilidad legal y financiera del empresario, algunos costes pueden recaer en el trabajador.
Salarios por el tiempo perdido por el trabajador lesionado. Estos se refieren específicamente al pago del salario perdido a través de la compensación de los trabajadores. Puede haber costes adicionales ocultos por el tiempo de ausencia del trabajo para las citas médicas continuas después de volver al trabajo.
Los acuerdos de incapacidad con un trabajador lesionado. Esto también puede aparecer en las reservas establecidas para una lesión.
Gastos de gestión del caso. Los tres primeros costes estarían generalmente cubiertos por el proceso de compensación de los trabajadores. Dependiendo de su situación específica de seguro (póliza general, administrador de terceros o autoasegurado), esto puede ser un costo directamente visible, o puede ser menos directamente reflejado a través de su modificador de experiencia.
Si los costes directos de una lesión no son fácilmente obtenibles, la página web de OSHA $afety Pays proporciona una lista de los costes medios de tratamiento médico por tipo de lesión.
Costes indirectos de una lesión
Los costes indirectos de una lesión pueden incluir aspectos directamente relacionados con esa lesión y otros aspectos relacionados con la cultura de la organización. Los costes que pueden atribuirse a una lesión incluyen:
Costes de formación. Cuando una persona se ausenta del trabajo y se necesita a otras personas para hacer el trabajo de esa persona, puede requerir tiempo tanto de un formador como de la nueva persona asignada a la tarea. Los costes de formación son probablemente aún más elevados si se necesita un empleado temporal o una nueva contratación para la función. Los costes de formación son muy variables en función de las habilidades necesarias en el trabajo de la persona lesionada y del grado de formación cruzada existente en la organización.
Costes de contratación. Si una persona abandona su plantilla activa, aunque sea temporalmente, debido a una lesión, es posible que tenga que contratar a una nueva persona. También puede ser necesario realizar nuevas contrataciones cuando alguien esté de baja durante un periodo prolongado de tiempo. Cuantas más habilidades estén asociadas a la función de la persona lesionada, mayor será el coste de obtener un sustituto. Esta relación entre habilidades y costes es válida tanto si se trata de una sustitución temporal como de una permanente.
Pérdida de productividad. Casi siempre hay efectos inmediatos en la productividad después de una lesión. Dependiendo de las diferencias organizativas en la formación cruzada y la singularidad de los conjuntos de habilidades, la pérdida de productividad puede variar dramáticamente. Cuanto más especializadas sean las funciones y habilidades de la persona lesionada, mayor será la pérdida de productividad. Incluso en una línea de montaje tradicional en movimiento, la pérdida de productividad puede ser evidente en las paradas más frecuentes de la línea para que una persona mantenga el ritmo o en el mayor tiempo dedicado a la inspección y a la reelaboración debido a que un recién llegado carece de la misma velocidad y precisión que la persona experimentada.
Daños en los equipos. Los daños en los equipos pueden producirse en combinación directa con un incidente de seguridad o cuando personas con menos formación asumen las tareas de un empleado lesionado. Por ejemplo, durante un cambio, la persona menos experimentada no asegura correctamente un accesorio, lo que provoca daños en el equipo.
Horas extras. Cuando un empleado está de baja durante un periodo de tiempo prolongado, otras personas tendrán que asumir sus responsabilidades. Esto puede requerir el coste añadido de las horas extras. En lugar de pagar el salario habitual para que alguien complete la tarea, ahora tendrá que pagar una prima por horas extras para que se realice el mismo trabajo.
Tiempo de inactividad de la máquina. La máquina puede haberse dañado durante el incidente. Una máquina puede estar parada porque no se pone en marcha hasta que se haya investigado a fondo la causa del incidente y se hayan aplicado las contramedidas. Una máquina también puede estar parada porque la única persona cualificada para hacerla funcionar está lesionada y ausente del trabajo. El impacto global en la producción de una pieza crítica de la maquinaria parada puede ser mucho mayor que la productividad perdida en ese trabajo.
Tarifas legales. Algunas lesiones dan lugar a litigios. Independientemente del resultado de ese litigio, es probable que haya gastos legales asociados a la acción.
Investigación. Todo incidente, por mínimo que sea, debe ser investigado. Esto suele implicar que un equipo de personas sea apartado de sus tareas habituales para completar la investigación. Esa interrupción tiene un coste salarial asociado, junto con el coste de oportunidad de las tareas que esas personas podrían haber estado haciendo para ayudar a la empresa de otras maneras durante ese tiempo.
Documentación. Todo incidente e investigación requiere también la documentación de los hallazgos. Cuanto más grave sea el incidente, mayor será la cantidad de documentación. De nuevo, esto tiene costes salariales y de oportunidad.
Retrasos en los productos. Una interrupción en el proceso de producción puede afectar a los ingresos. El coste empresarial total de los retrasos en los productos puede ser mucho mayor que la pérdida real de producción. No cumplir con el plazo de un cliente puede repercutir en el lenguaje de los contratos, los precios y las renovaciones.
Compromiso de los empleados. Un historial de lesiones en un área de trabajo puede crear una barrera para obtener la participación de los empleados.
Pérdida de buena voluntad o reputación. Un historial de incidentes de seguridad puede afectar a la forma en que los empleados potenciales, la comunidad circundante, los clientes e incluso los accionistas ven a su empresa. Por ejemplo, ser considerado un lugar inseguro para trabajar por los miembros de la comunidad podría interferir con el objetivo de ser un empleador de elección en su área. Esto, a su vez, podría dar lugar a un aumento de los costes de contratación para cada puesto.
Rick Barker, CPE, CSP es un estratega de soluciones principal de VelocityEHS Humantech Ergonomics Solutions.