Les structures organisationnelles plates ou horizontales se caractérisent par une hiérarchie faible ou inexistante qui intervient dans la prise de décision ou qui différencie les employés des gestionnaires. Cette structure est typique des petites organisations ou au sein des unités de travail des grandes organisations, bien qu’il existe une tendance à l’aplatissement des structures hiérarchiques dans les organisations.
Les organisations qui adoptent le modèle de la hiérarchie plate ont généralement une culture d’entreprise très forte et cherchent à répondre aux problèmes suivants :
- Améliorer la productivité : en allégeant C2040-918 la structure organisationnelle, les membres du personnel qui ne participent pas directement au processus productif de l’organisation sont également réduits, ce qui permet de réaliser des économies. Une augmentation de l’efficacité est observée dans ces organisations lors de la rationalisation du processus décisionnel bureaucratique, ce qui améliore la productivité.
- Éliminer le saut générationnel avec la génération Y ou la génération du millénaire : jusqu’à la génération X, la structure hiérarchique au sein de la main-d’œuvre était respectée et la vie professionnelle était planifiée autour des promotions. En revanche, la génération Y valorise le travail d’équipe et la réalisation collective au-dessus de la considération pour la structure hiérarchique.
Avec tout cela, il est toujours nécessaire, même au sein de ces organisations plates, d’évaluer le travail effectué par chaque employé, afin de
00M-638 séparer le bon grain de l’ivraie, de stimuler les employés plus compétents, de se débarrasser de ceux qui sont toxiques pour l’organisation, et de ne jamais manquer de reconnaître l’immense majorité qui accomplit le travail.
Les organisations qui adoptent ce modèle hiérarchique rencontrent des problèmes spécifiques qui rendent nécessaire la mise en œuvre d’un modèle d’évaluation des performances, ce qui libère à son tour des préoccupations supplémentaires :
- Gestion du potentiel : l’absence d’un modèle d’évaluation rend difficile la détection des employés ayant du potentiel (ou non) et l’élaboration de plans qui tirent le meilleur parti de ce potentiel.
- Politiques de rémunération : le fait de ne pas disposer d’un outil de mesure des performances des employés provoque des déséquilibres salariaux, source fréquente d’insatisfaction des employés au sein de l’organisation.
- Développement professionnel : s’il n’y a pas de modèle approprié pour l’évaluation de la performance de la main-d’œuvre, les employés peuvent se retrouver sans soutien lorsqu’ils assument des responsabilités et des compétences supplémentaires pour leur poste.
- Pénurie d’évaluateurs : avec une hiérarchie absente ou réduite, si un modèle d’évaluation de la performance est mis en œuvre, le rôle traditionnel de l’évaluateur attribué au gestionnaire dans la chaîne de commandement tombe le plus souvent sur très peu de personnes qui n’ont pas le temps d’évaluer ou d’examiner tous les employés sous leurs ordres.
- Culture d’évaluation des performances inadaptée : la mise en œuvre d’un modèle d’évaluation des performances dans une entreprise qui n’y est pas habituée peut entrer en conflit avec la culture d’entreprise elle-même.
Le modèle d’évaluation des performances recommandé pour ce type d’organisation est l’examen de rétroaction ouvert ou à 360 degrés. L’examen de rétroaction ouvert permet à l’employé de décider sur quels critères il doit être évalué et qui, dans l’organisation, il souhaite voir l’évaluer. En outre, au cours du processus d’évaluation des performances lui-même, tout employé peut évaluer spontanément n’importe lequel de ses collègues.
L’examen ouvert exige de la part des employés de l’organisation une certaine implication et une maturité bien supérieures à celles requises dans les structures hiérarchiques classiques, et cela doit être hérité de la culture d’entreprise. Dans ce cas, le département RH doit analyser non seulement les résultats de l’examen des performances de chaque employé, mais aussi les décisions que chaque employé a prises dans le cadre de son processus d’examen sur la façon dont il doit être évalué.
La revue ouverte est un processus qui exige une certaine maturité de la part des employés de l’organisation.