Sergio Caredda

La gestione del cambiamento è una delle discipline più critiche ma incomprese del management moderno.

Dare una buona definizione di Change Management non è sempre un compito facile. Prosci lo definisce come “il processo, gli strumenti e le tecniche per gestire il lato umano del cambiamento per raggiungere un risultato aziendale richiesto.”

La mia preoccupazione qui è che il Management dovrebbe coprire esattamente gli stessi elementi. Per questo motivo, ho già discusso in un articolo Do abbiamo ancora bisogno dei Manager il loro ruolo nelle relazioni al cambiamento.

In un mondo VUCA, dove il Cambiamento è persistente, la realtà è che cambiamo costantemente. Il Change Management diventa, quindi, una delle principali arene dove le buone pratiche di gestione sono continuamente messe alla prova. In questo articolo, cercherò di esplorare la storia del Change management come disciplina, così come offrirò la mia prospettiva su come il Change Management dovrebbe essere incorporato come una capacità fondamentale in ogni organizzazione. Il legame con l’Organisation Design è evidente, così come la riflessione sulla Leadership e la Cultura in un’epoca in cui il Cambiamento è più critico che mai, soprattutto quando si riflette su una trasformazione epocale come quella imposta dal Digitale.

Una breve storia del Change Management

Le origini del concetto di Change Management possono essere fatte risalire alla nascita del Movimento delle Relazioni Umane e al lavoro di Elton Mayo. Fu lui che per primo sottolineò, attraverso le sue ricerche, l’importanza della Comunicazione e della Leadership nel garantire che un’organizzazione raggiungesse i suoi obiettivi. Da questa ricerca nasce l’importanza di considerare il “Fattore Umano” nel perseguimento dei risultati aziendali, un elemento chiave nel successivo sviluppo della disciplina.

1.1 Gli inizi

Ma c’era un’altra necessità: definire cosa significasse veramente cambiamento. Il tema non è nuovo, essendo stato indagato da generazioni di filosofi a partire dall’antica Grecia. Tuttavia, in termini di applicazioni concrete al moderno contesto organizzativo, l’origine del Change Management è solitamente legata al lavoro di Arnold van Gennep, un antropologo olandese che pubblicò nel 1909 il libro Rites of Passage. Egli fu il primo antropologo a notare la regolarità e il significato di diversi rituali legati alle fasi di transizione nella vita dell’uomo: nascita, pubertà, matrimonio e morte. Questi sono, in tutte le culture, segnati da cerimonie che possono differire ma che hanno una funzione universale.

Ognuno di questi riti si blocca in un processo di cambiamento paradigmatico che egli identificò in tre stati: separarsi dal nostro stato attuale, passare attraverso una transizione e reincorporarsi in uno stato futuro. Ancora oggi, questi tre elementi (As-Is, Transition e To-Be) sono gli elementi centrali di ogni processo di cambiamento.

Tuttavia, il concetto di Change Management non avrebbe trovato uno status e una definizione specifici fino a dopo la Seconda Guerra Mondiale. Nel 1948 lo psicologo sociale Kurt Lewin introdusse un simile approccio al cambiamento, anch’esso composto da tre fasi: scongelamento, ricollocamento e ricongelamento. Questo approccio è il primo che può effettivamente essere considerato un modello di gestione del cambiamento. Nel 1969 Richard Beckhard fu il pioniere che creò un’altra disciplina molto rilevante, chiave nello sviluppo dei modelli di Change Management. Si tratta dello Sviluppo dell’Organizzazione che definì, nella sua opera fondamentale Organization Development: Strategies and Models, come “uno sforzo (1) pianificato, (2) a livello di organizzazione, e (3) gestito dall’alto per (4) aumentare l’efficacia e la salute dell’organizzazione attraverso (5) interventi pianificati nei ‘processi’ dell’organizzazione, usando la conoscenza delle scienze comportamentali”. Un contributo significativo del suo lavoro sta nel concetto che le persone sostengono ciò che aiutano a creare. Alle persone interessate da un cambiamento deve essere permessa una partecipazione attiva e un senso di proprietà nella pianificazione e nello svolgimento del cambiamento. Nel 1979 fu il momento di William Bridges. Questo consulente ha sviluppato un concetto simile a quello di Lewin, ma concentrandosi sulla descrizione degli stati di una transizione come la fine, la zona neutra e il nuovo inizio.

Questi contributi iniziali sono vitali per elaborare una comprensione di base di come gli individui e i sistemi sperimentano il Cambiamento.

1.2 L’era del Change Management

Come si può vedere dal visualizzatore di Google Ngram qui sotto, è comunque solo dopo gli anni ’90 che i modelli e le strutture di Change Management iniziano ad affermarsi, e il concetto di Change Management diventa una disciplina.

Fig.1 Uso storico della parola Change Management. Fonte: Google Ngram

È in questo periodo che la gestione del cambiamento ha cominciato ad entrare nel gergo aziendale. Il lato umano del cambiamento è uscito dallo spazio accademico ed esplorativo ed è entrato nei concetti discussi nelle riunioni di progetto, nelle C-Suite e nei consigli di amministrazione. Il linguaggio cominciò a formarsi intorno alla disciplina del change management, e molti dei principi guida che ancora guidano la disciplina furono articolati durante questo periodo. Sono stati fatti i primi passi per mostrare che il cambiamento individuale non avviene per caso, ma può essere sostenuto e guidato con passi ponderati e ripetibili. È in questa fase che si stabiliscono i primi modelli.

Un primo esempio di questo è il Change Acceleration Process che General Electric introduce come parte del suo programma di miglioramento più esteso. Ma molti autori iniziano a scrivere sul concetto di Cambiamento. Vediamone alcuni:

• Daryl Conner, Managing at the Speed of Change (1992). Qui ha introdotto diversi concetti e argomenti fondamentali per la disciplina, con un focus specifico sulla resilienza.
• Todd Jick, Managing Change: Cases and Concepts (1993) include molti casi di studio, dai quali ha generato i suoi Dieci Comandamenti dell’implementazione del cambiamento.
• Michael Hammer e James Champy, Reengineering the Corporation: Manifesto for Business Revolution (1993). in questo libro, presentano i risultati di una ricerca che mostra che più del 70% delle iniziative di cambiamento falliscono, dando un forte argomento per lo sviluppo di approcci al cambiamento.
• Jeanenne Lamarsh, Changing the Way We Change (1995) si è concentrato molto sulla mitigazione della resistenza e le azioni necessarie per abilitare il cambiamento.
• John Kotter (1995) ha collegato il concetto di cambiamento alla leadership, prima in un articolo HBR, poi in un libro Leading Change. Qui ha descritto otto modalità di fallimento del cambiamento e le fasi successive per affrontarle
• Spence Johnson con il suo bestseller Who Moved my Cheese? (1998) presenta una parabola su come gli individui possono affrontare il cambiamento che sta accadendo intorno a loro e a loro. È uno dei primi ad attirare davvero l’attenzione sull’individuo.

1.3 Change Management come disciplina consolidata

È nei primi anni del nuovo millennio che il Change Management diventa davvero una disciplina.

Nel 2003 Prosci lancia il modello ADKAR, e con esso la prima certificazione di Change Management. Il 2005 vede la nascita del Change Management Institute, che ha poi rilasciato, nel 2008, il Change Management Practitioner Competency Model, con uno schema di accreditamento a livelli. Nel 2009 nasce anche l’Association of Change Management Professionals per diffondere ulteriormente le competenze nel mondo.

La maggior parte delle società di consulenza, grandi e piccole, hanno inserito il Change Management nei loro cataloghi di prodotti. Ogni progetto si è presentato con la sua linea di sforzo di Change Management. Eppure, sembra che la stima originale di Hammer e Champy di un fallimento del 70% nelle iniziative di cambiamento, potrebbe essere ancora valida oggi. Perché? Perché vediamo ancora il Change Management come un’attività separata, spesso limitata ad una newsletter e a qualche poster carino, e facilmente la prima ad essere tagliata via quando le restrizioni di budget aumentano.

1.4 Relazione con altre discipline

C’è spesso confusione tra il Change Management e altre discipline organizzative, in particolare perché spesso c’è una sovrapposizione di metodologie, strumenti, competenze. Ecco le principali aree di sovrapposizione:

• Project Management. Poiché spesso il Change Management è incorporato in progetti di implementazione (di solito sulla tecnologia), c’è spesso una sovrapposizione con il Project Management come disciplina, che fa pensare a molti Project manager (in particolare quelli meno esperti), che sia sufficiente aggiungere una linea di Change Management nel loro piano di gestione del progetto. Tuttavia, l’importanza specifica data al Change Management come disciplina offerta dalle istituzioni di Project management più critiche è probabilmente il miglior segno che questa confusione non dovrebbe esistere.
• Sviluppo organizzativo. Vedo spesso questa sovrapposizione nelle aziende in cui ci si aspetta che l’HR sviluppi competenze di Change Management. Come sottolinea Naomi Stanford, tuttavia, le due discipline sono diverse nel modo in cui “la gestione del cambiamento” riguarda il supporto al cambiamento pianificato che viene consegnato attraverso un progetto formale – spesso basato sulla tecnologia – quindi ha un ambito definito, mentre lo “sviluppo organizzativo” riguarda “le attività intraprese dalle parti interessate al fine di costruire e mantenere la salute di un’organizzazione come un sistema totale. È caratterizzato da un’attenzione ai processi comportamentali e ai valori umanistici. Cerca di sviluppare la capacità di risolvere i problemi ed esplorare le opportunità di crescita”.
• Organisation Design. Anche qui c’è il rischio di sovrapposizione. Qui il problema sta spesso nella percezione che l’Organisation Design possa essere una disciplina autosufficiente. Troppo spesso le riorganizzazioni sono progetti che hanno l’assoluta necessità di un robusto piano di supporto al Change Management. Ma purtroppo, spesso mancano le competenze specifiche, soprattutto quando ci si aspetta che lo stesso professionista o consulente HR sappia un po’ di tutto.

1.5 Capire il cambiamento

Prima di passare ai modelli di Change Management che suggerirò, c’è un ultimo punto che dobbiamo toccare. Spesso ci buttiamo subito ad analizzare quale sia il modello migliore per un progetto specifico, senza considerare prima cosa sia realmente il Cambiamento.

Cambiare, dopo tutto, è solo un’altra parola per la crescita, un altro sinonimo di imparare, tutti possiamo farlo, se vogliamo.

Charles Handy

Il cambiamento è un processo che è naturale e avviene continuamente. Allora perché avremmo bisogno di strumenti per gestirlo? Perché ci sono diversi tipi di cambiamento, che ci influenzano, come esseri umani, in modi diversi. Per esempio, possiamo pensare in termini di Cambiamento Pianificato ma anche di Cambiamento Emergente, dato che a volte il cambiamento semplicemente accade.

E’ per questa ragione che Andrew Pettigrew sostiene che per capire il Cambiamento è necessario comprendere “il processo di Cambiamento nel contesto”. Suggerisce che abbiamo bisogno di analizzare tre aspetti del cambiamento:

• Contesto – l’ambiente in cui sta avvenendo.
• Contenuto – cos’è il cambiamento.
• Processo – il modo in cui il cambiamento viene implementato.

Prosegue poi il suo approccio in una visione olistica di cinque fattori centrali che dovrebbero essere considerati quando si pensa al cambiamento.

Per riassumere, ogni volta che ci avviciniamo al Change Management, dovremmo pensare a cinque elementi.

• Contesto – l’ambiente in cui avviene il Cambiamento
• Contenuto – che cos’è effettivamente il Cambiamento
• Processo – le attività e gli approcci applicati per gestire il Cambiamento relativi al contesto e al contenuto
• Persone – la loro visione del Cambiamento, le loro idee e il loro impegno
• Scopo – motivo apparente del perché il Cambiamento avviene, per aiutare a realizzare i benefici della gestione del cambiamento.

Questo non solo per scegliere la metodologia e il modello più appropriati, ma anche per pianificare l’intervento di Change Management e, soprattutto, capire il modello di supporto che deve essere messo in atto.

Adottare modelli di Change Management

la gestione del cambiamento deve diventare parte del modo di operare di ogni Manager e Business Leader. Tutte le funzioni di supporto in un’organizzazione (HR, IT, Finance, Operations) dovrebbero aiutare e sostenere con le loro conoscenze interne e la loro disciplina. Dal mio punto di vista, non ci dovrebbe essere una pletora di “agenti del cambiamento”, ma piuttosto un modello in cui ogni team è responsabile del proprio processo di cambiamento.

Nelle ultime settimane, ho dedicato diversi articoli sui principali modelli di gestione del cambiamento che ho imparato ad apprezzare nel mio lavoro. Ce ne sono molti altri là fuori, quindi questa è solo una lista parziale. Ci sono diversi tipi di modelli, quindi li ho raggruppati in tre sezioni specifiche.

2.1 Modelli di gestione del cambiamento che supportano la visione e la pianificazione

Pochi modelli di gestione del cambiamento supportano l’intero processo di gestione del cambiamento, compreso quello che definisco “Visioning”, cioè la definizione del piano e la visione di dove vogliamo arrivare. Questi modelli supportano tipicamente la definizione dell’intero Piano del progetto di Change Management e quindi si sovrappongono spesso alle metodologie di Project management. Principalmente questi modelli includono il passo di decidere cosa cambiare e non solo come.

2.2 Modelli di Gestione del Cambiamento che si concentrano sul Percorso del Cambiamento

I Modelli che sono più diffusi si concentrano invece specificamente sul Percorso del Cambiamento. Sono modelli che intervengono dopo che la decisione di cambiare è stata presa, e aiutano a governare e comprendere il processo per arrivarci.

2.3 Modelli di gestione del cambiamento che si concentrano sulla resistenza

Ci sono alcuni modelli che invece si concentrano piuttosto sugli individui nel loro processo e sui motivi per cui potrebbero resistere al cambiamento. Come tali, tendono a concentrarsi sulla prevenzione o almeno sulla comprensione dei comportamenti. Questi modelli tipicamente non forniscono supporto nella definizione di un Piano di Cambiamento, ma piuttosto integrano i tipici approcci di project management nell’identificazione e gestione della resistenza.

Conclusione

Change Management, come disciplina si è evoluta molto nel tempo. Per me, tuttavia, dovrebbe essere considerato un compito vitale di ogni manager, e non un’attività secondaria attuata solo durante un’iniziativa di cambiamento. In un ambiente VUCA, dobbiamo incorporare la maggior parte degli strumenti menzionati sopra nel nostro lavoro quotidiano come manager. E non aspettare l’inizio di un processo formale. Ecco perché ho indicato questi strumenti singolarmente come una risorsa per ogni manager. Dopo tutto, prendersi cura del Fattore Umano è una delle necessità critiche che dobbiamo considerare.

Ernest Hemingway ha scritto che il cambiamento avviene in due modi: “Gradualmente, poi improvvisamente”. Questo è il concetto vitale che dobbiamo assicurarci di capire attraverso i regni di questa disciplina. Che tu sia un Project Manager, uno Scrum Master, un imprenditore o un manager di linea, agire sul Cambiamento è un aspetto critico del tuo lavoro. E gli approcci che ho menzionato dovrebbero essere considerati come il tuo principale “toolkit” per avere successo nel post.

Cover Photo by Ross Findon on Unsplash