Assembly Line

Un processo di produzione sviluppato spostando meccanicamente le parti al lavoro di assemblaggio e spostando l’assemblaggio semi-finito da una stazione di lavoro all’altra. Questo permette di assemblare un prodotto finito più velocemente e con meno manodopera che non facendo trasportare ai lavoratori le parti su un pezzo fermo per l’assemblaggio. Il movimento dei lavoratori è ridotto al minimo per quanto possibile. Tutte le parti o gli assemblaggi sono gestiti da trasportatori o veicoli motorizzati come i muletti, o per gravità, senza trasporto manuale.

Prima della rivoluzione industriale, la maggior parte dei manufatti erano assemblati a mano, chiamata produzione artigianale. Ci volevano molti anni di esperienza per essere in grado di fare un prodotto, il che rendeva difficile formare nuovi lavoratori, e c’erano molte variazioni tra i lavoratori.

La produzione di massa era anche una pratica comune, usando la divisione del lavoro, dove ogni lavoratore aveva un compito specifico e ripetitivo.

L’Arsenale veneziano era uno dei primi esempi di catena di montaggio, risalente al 1104 circa, poiché funzionava in modo simile a una moderna linea di produzione. Le navi si muovevano lungo un canale e venivano equipaggiate dalle varie botteghe che passavano. All’apice della sua efficienza all’inizio del XVI secolo, l’Arsenale veneziano poteva produrre quasi una nave al giorno, e poteva fornire una galea appena costruita con parti standardizzate. Anche se l’Arsenale di Venezia è durato fino all’inizio della rivoluzione industriale, i metodi della catena di produzione non sono diventati comuni, nonostante il suo successo, fino a quando Ford li ha adottati all’inizio del 1900.

Ma contrariamente a molte credenze, Henry Ford non è stato il primo a portare la catena di montaggio nell’industria automobilistica. Questo onore va a Ransom Olds, che ha creato il cruscotto curvo Oldsmobile. Egli brevettò il concetto e lo implementò nella sua fabbrica nel 1901.

La Ford Motor Company ebbe l’idea non da Oldsmobile, ma da William “Pa” Klann, dopo aver osservato un macello di Chicago implementare una “linea di smontaggio”. Ford aveva visitato la struttura altamente automatizzata di Sears per la gestione delle vendite per corrispondenza nel 1906, ed era interessato a mettere insieme questi concetti. Attraverso tentativi ed errori, una disposizione intelligente del posizionamento delle macchine utensili, dei nastri trasportatori e l’elettrificazione delle attrezzature, la catena di montaggio mobile entrò in funzione con la Ford Modello T nel 1913 presso lo stabilimento Ford di Highland Park.

Si allinearono le fasi di fabbricazione in ordine di sequenza, quando possibile, usando attrezzature specializzate e calibri go/no-go per fabbricare e assemblare rapidamente i componenti nel veicolo. Questo era un cambiamento drammatico rispetto alle pratiche tradizionali dell’officina basate su attrezzature generiche raggruppate per processo, che producevano parti che alla fine trovavano la loro strada nei prodotti finiti dopo aver modificato e messo a punto ogni parte.

Il loro sistema ha continuato ad evolversi e a migliorare negli anni attraverso l’applicazione di studi di tempo e movimento. La velocità del processo di assemblaggio era in grado di far girare l’inventario dell’intera azienda ogni pochi giorni, non mesi o anni come la maggior parte delle aziende.

Nella sua autobiografia del 1922, Henry Ford menziona diversi benefici della catena di montaggio, tra cui:

• I lavoratori non sollevano pesi.
• Non si chinano o si piegano.
• Nessuno speciale addestramento richiesto.
• Ci sono lavori che quasi chiunque può fare.
• Fornisce lavoro agli immigrati.

Al contrario, Karl Marx sosteneva che la specializzazione rende molto difficile per qualsiasi lavoratore sentire di poter contribuire ai reali bisogni dell’umanità. La natura ripetitiva dei compiti specializzati provoca una sensazione di disconnessione tra ciò che un lavoratore fa tutto il giorno, chi è veramente, e ciò che idealmente sarebbe in grado di contribuire alla società. Riteneva inoltre che i lavori fossero insicuri, poiché il lavoratore è sacrificabile non appena i costi aumentano e la tecnologia può sostituire il più costoso lavoro umano.

Siccome i lavoratori devono stare nello stesso posto per ore e ripetere lo stesso movimento molte volte al giorno, le lesioni da stress ripetitivo e il rumore industriale sono i principali effetti collaterali di questo approccio.

Per combattere questi problemi, la maggior parte delle organizzazioni moderne offre un’ampia formazione incrociata delle competenze, spezza abitualmente il lavoro in periodi di tempo più piccoli, il che offre una maggiore flessibilità del lavoro e riduce il rischio di rumore e di lesioni da stress ripetitivo.

Tuttavia, la Ford alla fine si è allontanata da questo sistema, poiché i clienti delle automobili volevano più varietà, più spesso. Altre case automobilistiche come la General Motors hanno risposto al bisogno di molti modelli, ognuno con molte opzioni. Questo ha portato ad attrezzature più grandi ed efficienti, ma ha creato tempi di consegna più lunghi e inventari più grandi.

Quando Toyota ha studiato il lavoro iniziale di Ford dopo la seconda guerra mondiale, ha trovato un sistema di catena di montaggio che si adattava perfettamente ai suoi vincoli: flusso di cassa limitato, mancanza di risorse naturali, identificazione rapida dei problemi di qualità, trigger per notificare alla fase precedente le necessità di materiale, e vantaggi per il lavoratore. Attraverso la riduzione del setup e i cambi rapidi, sono stati in grado di ottenere bassi costi, alta varietà, alta qualità e tempi di lavorazione molto rapidi per rispondere ai mutevoli desideri dei clienti. Questo è diventato il fondamento del sistema di produzione Toyota.

Links

• Wikipedia