Sergio Caredda

La gestion du changement est l’une des disciplines les plus critiques mais aussi les plus incomprises du management moderne.

Donner une bonne définition de la gestion du changement n’est pas toujours une tâche facile. Prosci la définit comme « le processus, les outils et les techniques pour gérer le côté humain du changement afin d’atteindre un résultat commercial requis. »

Mon souci ici est que la Gestion devrait couvrir précisément les mêmes éléments. Pour cette raison, j’ai déjà discuté dans un article Do we still need Managers leur rôle dans les relations au changement.

Dans un monde VUCA, où le changement est persistant, la réalité est que nous changeons constamment. La gestion du changement devient, dès lors, l’une des principales arènes où les bonnes pratiques de gestion sont continuellement mises à l’épreuve. Dans cet article, j’essaierai d’explorer l’histoire de la gestion du changement en tant que discipline, ainsi que d’offrir mon point de vue sur la façon dont la gestion du changement devrait être intégrée comme une capacité fondamentale dans toute organisation. Le lien avec le design d’organisation est évident, ainsi que celui ou la réflexion sur le leadership et la culture à une époque où le changement est plus critique que jamais principalement lorsque nous réfléchissons à une transformation marquante telle que celle imposée par le numérique.

Une brève histoire de la gestion du changement

Les origines du concept de gestion du changement remontent à la naissance du mouvement des relations humaines et aux travaux d’Elton Mayo. C’est lui qui a le premier souligné, à travers ses recherches, l’importance de la communication et du leadership pour qu’une organisation atteigne ses objectifs. De ces recherches découle l’importance de prendre en compte le « facteur humain » dans la recherche de résultats commerciaux, un élément clé dans le développement ultérieur de la discipline.

1.1 Les débuts

Mais il y avait un autre besoin : définir ce que signifiait réellement le changement. Le sujet n’est pas nouveau, puisqu’il a été étudié par des générations de philosophes à partir de la Grèce antique. Cependant, en termes d’applications concrètes au cadre organisationnel moderne, l’origine de la gestion du changement est généralement liée aux travaux d’Arnold van Gennep, un anthropologue néerlandais qui a publié en 1909 le livre Rites of Passage. Il fut le premier anthropologue à constater la régularité et la signification de plusieurs rituels attachés aux étapes transitoires de la vie de l’homme : naissance, puberté, mariage, décès. Celles-ci sont, dans toutes les cultures, marquées par des cérémonies qui peuvent différer mais dont la fonction est universelle.

Chacun de ces rites verrouille un processus de changement paradigmatique qu’il a identifié comme se déroulant en trois états : se séparer de notre état actuel, passer par une transition et se réincorporer dans un état futur. Aujourd’hui encore, ces trois éléments (As-Is, Transition et To-Be) sont les éléments centraux de tout processus de changement.

Cependant, le concept de gestion du changement ne trouvera un statut et une définition spécifiques qu’après la Seconde Guerre mondiale. En 1948, le psychologue social Kurt Lewin a introduit une approche du changement similaire, comprenant également trois phases : le dégel, la relocalisation et le regel. Cette approche est la première qui puisse effectivement être considérée comme un modèle de gestion du changement. En 1969, Richard Beckhard a été le pionnier qui a créé une autre discipline très pertinente, clé dans le développement des modèles de gestion du changement. Il s’agit du développement organisationnel qu’il a défini, dans son ouvrage de référence Organization Development : Strategies and Models, comme « un effort (1) planifié, (2) à l’échelle de l’organisation, et (3) géré depuis le sommet pour (4) accroître l’efficacité et la santé de l’organisation par (5) des interventions planifiées dans les « processus » de l’organisation, en utilisant les connaissances des sciences du comportement ». Une contribution importante de son travail réside dans le concept selon lequel les gens soutiennent ce qu’ils contribuent à créer. Les personnes touchées par un changement doivent pouvoir participer activement à la planification et à la conduite du changement et s’en sentir propriétaires. En 1979, c’est l’époque de William Bridges. Ce consultant a développé un concept similaire à celui de Lewin, mais en se concentrant sur la description des états d’une transition comme la fin, la zone neutre et le nouveau départ.

Ces premières contributions sont vitales pour élaborer une compréhension sous-jacente de la façon dont les individus et les systèmes vivent le Changement.

1.2 L’ère de la gestion du changement

Comme vous pouvez le voir dans la visionneuse Google Ngram ci-dessous, ce n’est toutefois qu’après les années 1990 que les modèles et cadres de gestion du changement commencent à s’établir, et que le concept de gestion du changement devient une discipline.

Fig.1. Utilisation historique du mot Change Management. Source : Google Ngram

C’est à cette période que la gestion du changement a commencé à entrer dans le langage des affaires. Le côté humain du changement est sorti de l’espace académique et exploratoire pour entrer dans les concepts discutés lors des réunions de projet, dans les C-Suites et autour des tables des salles de conseil. Le langage a commencé à se former autour de la discipline de la gestion du changement, et bon nombre des principes directeurs qui guident encore la discipline ont été formulés à cette époque. Les premières mesures ont été prises pour montrer que le changement individuel n’est pas le fruit du hasard, mais qu’il peut être soutenu et piloté par des mesures réfléchies et reproductibles. C’est à ce stade que les premiers modèles s’établissent.

Un excellent exemple en est le processus d’accélération du changement que General Electric introduit dans le cadre de son programme d’amélioration plus étendu. Mais de nombreux auteurs commencent à écrire sur le concept de changement. Voyons-en quelques-uns :

• Daryl Conner, Managing at the Speed of Change (1992). Il y présente plusieurs concepts et sujets fondamentaux pour la discipline, avec un accent particulier sur la résilience.
• Todd Jick, Managing Change : Cases and Concepts (1993) comprend de nombreuses études de cas, à partir desquelles il a généré ses Dix commandements de la mise en œuvre du changement.
• Michael Hammer et James Champy, Reengineering the Corporation : Manifesto for Business Revolution (1993). dans ce livre, ils présentent les résultats d’une recherche qui montre que plus de 70% des initiatives de changement échouent, ce qui donne un argument fort pour le développement des approches du changement.
• Jeanenne Lamarsh, Changing the Way We Change (1995) s’est beaucoup concentrée sur l’atténuation de la résistance et les actions nécessaires pour permettre le changement.
• John Kotter (1995) a lié le concept de changement au leadership, d’abord dans un article du HBR, puis dans un livre Leading Change. Il y décrit huit modes d’échec du changement et les étapes subséquentes pour y remédier
• Spence Johnson avec son best-seller Who Moved my Cheese ? (1998) présente une parabole sur la façon dont les individus peuvent gérer le Changement qui se produit autour d’eux et pour eux. Il est l’un des premiers à vraiment attirer l’attention sur l’individu.

1.3 La gestion du changement comme discipline établie

C’est dans les premières années du nouveau millénaire que la gestion du changement devient vraiment une discipline.

En 2003, Prosci lance le modèle ADKAR, et avec lui la première certification en gestion du changement. 2005 voit la naissance du Change Management Institute, qui a ensuite publié, en 2008, le modèle de compétences des praticiens de la gestion du changement, avec un système d’accréditation à plusieurs niveaux. En 2009, l’Association of Change Management Professionals a également été créée pour diffuser davantage les compétences dans le monde entier.

La plupart des sociétés de conseil, grandes et petites, ont intégré la gestion du changement dans leurs catalogues de produits. Chaque projet a présenté avec sa ligne d’effort de gestion du changement. Pourtant, il semble que l’estimation originale de Hammer et Champy d’un échec de 70% dans les initiatives de changement, pourrait être encore valable aujourd’hui. Pourquoi ? Parce que nous voyons encore la gestion du changement comme une activité distincte, souvent limitée à un bulletin d’information et à quelques affiches mignonnes, et facilement la première à être supprimée lorsque les restrictions budgétaires surgissent.

1.4 Relation avec d’autres disciplines

Il y a souvent confusion entre la gestion du changement et d’autres disciplines organisationnelles, en particulier parce que souvent il y a un chevauchement dans les méthodologies, les outils, les compétences. Voici les principaux domaines de chevauchement :

• Gestion de projet. Parce que souvent la gestion du changement est intégrée dans des projets de mise en œuvre (généralement sur la technologie), il y a souvent un chevauchement avec la gestion de projet en tant que discipline, ce qui fait que de nombreux gestionnaires de projet (en particulier les moins expérimentés), que le simple ajout d’une ligne de gestion du changement dans leur plan de gestion de projet est suffisant. Cependant, l’importance spécifique accordée à la Gestion du changement en tant que discipline offerte par les institutions de gestion de projet les plus critiques est probablement le meilleur signe que cette confusion ne devrait pas exister.
• Développement organisationnel. Je vois souvent ce chevauchement dans les entreprises où l’on attend des RH qu’elles développent des compétences en gestion du changement. Cependant, comme le souligne Naomi Stanford, les deux disciplines sont différentes dans la mesure où la  » gestion du changement  » consiste à soutenir le changement planifié qui est réalisé par le biais d’un projet formel – souvent basé sur la technologie – et a donc un champ d’application défini, tandis que le  » développement organisationnel  » concerne  » les activités engagées par les parties prenantes afin de construire et de maintenir la santé d’une organisation en tant que système total. Il se caractérise par l’accent mis sur les processus comportementaux et les valeurs humanistes. Il cherche à développer la capacité à résoudre les problèmes et à explorer les opportunités de croissance ».
• Le design d’organisation. Là aussi, il y a un risque de chevauchement. Ici, le problème réside souvent dans la perception que le design d’organisation pourrait être une discipline autosuffisante. Trop souvent, les réorganisations sont des projets qui ont absolument besoin d’un plan de soutien robuste pour la gestion du changement. Mais malheureusement, il y a souvent un manque de compétences spécifiques, surtout lorsque le même professionnel ou consultant RH est censé savoir un peu de tout.

1.5 Comprendre le changement

Avant de passer aux modèles de gestion du changement que je vais suggérer, il y a un dernier point que nous devons aborder. Souvent, nous sautons immédiatement dans l’analyse du meilleur modèle pour un projet spécifique, sans considérer d’abord ce qu’est réellement le Changement.

Le changement, après tout, n’est qu’un autre mot pour la croissance, un autre synonyme d’apprentissage, nous pouvons tous le faire, si nous le voulons.

Charles Handy

Le changement est un processus naturel qui se produit continuellement. Alors pourquoi aurions-nous besoin d’outils pour le gérer ? Parce qu’il existe différents types de Changement, qui nous affectent, en tant qu’humains, de différentes manières. Par exemple, nous pouvons penser en termes de Changement planifié, mais aussi de Changement émergent, car parfois le changement se produit tout simplement.

C’est pour cette raison qu’Andrew Pettigrew soutient que pour comprendre le Changement, il faut comprendre  » le processus de Changement dans son contexte « . Il suggère que nous devons analyser trois aspects du Changement :

• Contexte – l’environnement dans lequel il se produit.
• Contenu – ce qu’est le Changement.
• Processus – la façon dont le Changement est mis en œuvre.

Il approfondit ensuite son approche dans une vision holistique de cinq facteurs centraux auxquels il faut penser lorsqu’on envisage le Changement.

Pour résumer les choses, chaque fois que nous abordons la gestion du changement, nous devrions penser à cinq éléments.

• Contexte – l’environnement dans lequel le changement a lieu
• Contenu – ce qu’est réellement le changement
• Processus – les activités et les approches appliquées pour gérer le changement pertinent au contexte et au contenu
• Personnes – leur point de vue sur le changement, leurs idées et leur engagement
• Objectif – raison apparente de la raison pour laquelle le changement a lieu, pour aider à réaliser les avantages de la gestion du changement.

Il ne s’agit pas seulement de choisir la méthodologie et le modèle les plus appropriés, mais aussi de planifier l’intervention de gestion du changement, et surtout de comprendre le modèle de soutien qui doit être mis en place.

Adopter les modèles de gestion du changement

La gestion du changement doit faire partie du mode de fonctionnement de chaque manager et chef d’entreprise. Toutes les fonctions de soutien dans une organisation (RH, informatique, finances, opérations) devraient aider et soutenir avec leurs connaissances internes et leur discipline. De mon point de vue, il ne devrait pas y avoir une pléthore d' »agents de changement », mais plutôt un modèle dans lequel chaque équipe est responsable de son propre processus de changement.

Au cours des dernières semaines, j’ai consacré plusieurs articles aux principaux modèles de gestion du changement que j’ai appris à apprécier dans mon travail. Il en existe beaucoup d’autres, ce n’est donc qu’une liste partielle. Il existe différents types de Modèles, c’est pourquoi je les ai regroupés en trois sections spécifiques.

2.1 Modèles de gestion du changement qui soutiennent la vision et la planification

Quelques modèles de gestion du changement soutiennent l’ensemble du processus de gestion du changement, y compris ce que je définis comme la  » vision « , c’est-à-dire la définition du Plan et de la Vision de l’endroit où nous visons. Ces modèles soutiendront généralement la définition de l’ensemble du plan de projet de gestion du changement et se chevauchent donc souvent avec les méthodologies de gestion de projet. Principalement, ces modèles incluent l’étape consistant à décider ce qu’il faut changer et pas seulement comment.

2.2 Modèles de gestion du changement qui se concentrent sur le chemin du changement

Les modèles plus diffus se concentrent plutôt spécifiquement sur le chemin du changement. Ce sont des modèles qui interviennent après que la décision de Changer a été prise, et qui aident à gouverner et à comprendre le processus pour y arriver.

2.3 Modèles de gestion du changement qui se concentrent sur la résistance

Il existe quelques modèles qui se concentrent plutôt sur les individus dans leur processus et les raisons pour lesquelles ils pourraient résister au changement. En tant que tels, ils ont tendance à se concentrer sur la prévention ou au moins la compréhension des comportements. Ces modèles ne fournissent généralement pas de soutien dans la définition d’un plan de changement, mais complètent plutôt les approches typiques de gestion de projet dans l’identification et la gestion de la résistance.

Conclusion

La gestion du changement, en tant que discipline, a beaucoup évolué au fil du temps. Pour moi, elle devrait cependant être considérée comme une tâche vitale de tout manager, et non comme une activité annexe mise en œuvre uniquement lors d’une initiative de changement. Dans un environnement VUCA, nous devons intégrer la plupart des outils mentionnés ci-dessus dans notre travail quotidien de manager. Et ne pas attendre le lancement d’un processus formel. C’est pourquoi j’ai référencé ces outils individuellement comme une ressource pour chaque manager. Après tout, prendre soin du facteur humain est l’une des nécessités critiques que nous devons considérer.

Ernest Hemingway a écrit que le changement se produit de deux façons : « Graduellement, puis soudainement ». C’est le concept vital que nous devons nous assurer de comprendre à travers les domaines de cette discipline. Que vous soyez un chef de projet, un Scrum Master, un entrepreneur ou un responsable hiérarchique, agir sur le changement est un aspect essentiel de votre travail. Et les approches que j’ai mentionnées doivent être considérées comme votre principale  » boîte à outils  » pour réussir dans ce poste.

Photo de couverture par Ross Findon sur Unsplash

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