Pendant la première décennie ou plus de ma carrière, la plupart de mes patrons, même ceux qui étaient peu reluisants, me rencontraient individuellement de façon régulière. Cela m’a amené à croire que la tenue de réunions individuelles régulières avec le personnel était une pratique de gestion de base généralement acceptée. Lorsque j’ai commencé mon travail de consultant, j’ai rapidement découvert que ce n’était pas le cas.
Ayant étudié le principe de responsabilité pendant de nombreuses années, j’ai appris que la tenue de réunions individuelles régulières n’est pas seulement une pratique de gestion « agréable à avoir », c’est une composante absolument essentielle d’un leadership efficace et la clé pour obtenir les bons résultats de ceux que vous dirigez.
Pour beaucoup de gens, la pandémie actuelle a réduit la quantité de temps en tête-à-tête avec leur manager. Et de nombreux managers sont aux prises avec la question de savoir comment tenir les gens responsables lorsqu’ils ne les voient pas aussi souvent. La bonne nouvelle est que les réunions en tête-à-tête fonctionnent à peu près aussi bien par vidéoconférence qu’en personne, et qu’elles constituent le meilleur moyen de maintenir des relations responsables en toutes circonstances.
Les réunions sont un levier de leadership
Sommes honnêtes… les réunions ont une mauvaise réputation. Les réunions mal planifiées, et celles où les gens partagent des informations qui auraient pu être envoyées par email, sont une perte de temps. En revanche, les réunions bien exécutées ont un ordre du jour soigneusement planifié et facilitent la discussion et l’action coordonnée.
Les réunions sont l’un des leviers les plus puissants dont dispose un leader pour influencer les autres, et les réunions en tête-à-tête sont la méthode la plus puissante et la plus personnelle. Si les personnes occupant des postes de direction n’organisent pas régulièrement des réunions en tête-à-tête avec les personnes qui leur rendent des comptes, elles n’ont pas accès à l’une de leurs plus grandes méthodes pour influencer les gens et l’organisation qu’elles président.
Que sont les réunions en tête-à-tête ?
Pour commencer, soyons clairs sur ce qu’elles ne sont pas. Les réunions one-to-one ne sont pas un examen des performances. Elles ne sont pas un check-in trimestriel. Elles ne sont pas une réunion d’équipe et elles ne sont pas un point de contact non programmé sur les problèmes quotidiens. J’entends de nombreux managers dire : « Je parle aux personnes qui me rendent des comptes presque tous les jours. Pourquoi ai-je besoin de programmer une réunion avec eux ? » Je m’explique.
Tout d’abord, les entretiens individuels profitent autant à l’employé qu’au manager. C’est un temps dédié réservé aux employés pour obtenir de leur manager ce dont ils ont besoin pour bien faire leur travail. Mais plus encore, ce temps d’entretien individuel est réservé aux employés pour qu’ils puissent parler de choses qui sont importantes pour eux, comme la façon dont ils apprécient leur travail et la façon dont les événements de leur vie peuvent affecter leur travail. Les employés peuvent être réticents à aborder des questions sensibles avec leur patron si celui-ci ne leur a pas consacré un temps spécifique et ne leur a pas fourni un environnement sûr pour communiquer librement. C’est pourquoi de nombreux managers sont souvent pris au dépourvu lorsqu’un membre du personnel dépose une lettre de démission sur leur bureau.
Pour les managers, les réunions en tête-à-tête sont des moments privilégiés pour exercer un leadership. Le leadership commence par l’établissement d’une relation qui va au-delà du contrat de travail. « En fin de compte, explique Patricia Kaiser, vice-présidente du développement de l’entreprise chez The BOWEN Group, une agence de recrutement, j’essaie d’établir une relation de confiance pour qu’ils se sentent à l’aise pour venir me dire ce qui fonctionne pour eux et ce qui ne fonctionne pas, et pour que je puisse les pousser et les pousser à donner le meilleur d’eux-mêmes. Vous ne pouvez pas faire cela dans les réunions de groupe et vous ne pouvez pas le faire par e-mail. »
Kaiser était auparavant le COO d’une société de conseil en informatique de taille moyenne. Dans tous ses rôles de direction, Kaiser rencontre chaque semaine chacun de ses subordonnés directs pendant au moins trente minutes, généralement plus. Elle utilise ces rencontres individuelles pour « peindre une image de qui ils sont » afin d’apprendre à connaître leur style, ce qui les fait sortir du lit et comment les motiver. Il y a plusieurs années, un employé à haut potentiel de son cabinet de conseil a reçu une offre de l’une des plus grandes entreprises technologiques du monde. La société de Kaiser était loin d’être en mesure de répondre à cette offre. Cependant, comme elle savait que cette personne aimait le surf, Kaiser lui a dit : « Bien que nous ne puissions pas rivaliser avec leur offre, nous aimerions vous garder. Ce que nous pouvons vous offrir, c’est que vous pouvez aller acheter la meilleure planche de surf que vous voulez. » Cet employé a fini par rester dans l’entreprise pendant de nombreuses années, non pas à cause de la planche de surf de 2 500 dollars payée par l’entreprise, mais parce que son patron se souciait suffisamment de lui pour prendre le temps de découvrir ce qui lui tenait vraiment à cœur. Et c’est ce qui a fait la différence.
Craig Blize, COO de Earls Kitchen + Bar, une chaîne d’environ 70 restaurants en Amérique du Nord, suit l’exemple de son patron en organisant des réunions hebdomadaires en tête-à-tête avec ses huit subordonnés directs. M. Blize dit qu’il aborde les réunions en tête-à-tête non pas comme un patron, mais comme un consultant qui est là pour les soutenir. « Il s’agit de votre entreprise », dit-il, « je suis là pour vous aider à établir des priorités et à identifier les trous dans votre réflexion, pas pour vous dire comment faire votre travail. »
Les réunions en tête-à-tête sont l’occasion pour les managers de fournir un encadrement et un soutien, et de se donner mutuellement du feedback. « En général, je ne leur donne pas de feedback avant qu’ils ne le demandent », a déclaré Blize. « Mais ils le demandent souvent parce que nous avons établi une relation de confiance. Lorsque je donne du feedback, j’essaie toujours de le faire en soutenant les personnes qui me rendent des comptes, et non en les jugeant. »
Les réunions en tête-à-tête sont des réunions récurrentes qui se tiennent fréquemment, et non mensuellement ou trimestriellement. La recherche et l’expérience ont montré que l’engagement des employés (et par extension, la performance) est plus élevé lorsque les employés ont des check-in hebdomadaires avec leur manager. Si un manager a plus de subordonnés directs qu’il ne peut en rencontrer pendant 30 minutes chaque semaine, il doit réorganiser sa structure hiérarchique. L’engagement du manager et des employés a tendance à diminuer avec les équipes de plus de 10 personnes.
Les avantages des réunions en tête-à-tête
Construire la confiance. Disposer d’un moment dédié pour discuter des questions importantes pour l’employé permet de créer un environnement psychologiquement sûr où la confiance peut s’installer. Craig Blize se souvient d’une période de sa carrière où son patron ne le rencontrait que tous les deux mois. « Si votre patron ne vous rencontre pas régulièrement, vous commencez à inventer des histoires dans votre tête, comme « Mon manager ne m’aime pas ? » ou « Pourquoi rencontre-t-il les autres plus que moi ? » Si vous n’organisez pas régulièrement des réunions en tête-à-tête avec les personnes qui vous rendent des comptes, dit-il, vous érodez la confiance, au lieu de la créer. »
Si vous n’organisez pas régulièrement des réunions en tête-à-tête avec les personnes qui vous rendent des comptes, vous érodez la confiance, au lieu de la créer. Click To Tweet
Fournir une structure de communication fiable. Des tête-à-tête programmés régulièrement fournissent un système permettant de se tenir informé des choses importantes à connaître et réduisent le besoin de s’interrompre tout au long de la semaine. Anand Sanwal, le PDG et fondateur de CB Insights, une société d’analyse de données à New York, décrit l’un de ses subordonnés directs comme une « rock star ». « Nous lui lançons beaucoup de choses et tout ce qu’il fait, il le fait bien ». Lorsqu’il a demandé à cet employé ce qu’il apprécie le plus dans son travail, Sanwal a découvert que son employé rock star avait l’impression d’être tiré dans trop de directions et de ne pas bénéficier d’un développement de carrière suffisant. S’il n’avait pas créé une structure de communication sûre et fiable, Sanwal aurait probablement appris les frustrations de cet employé lorsque celui-ci était sur le point de prendre la porte.
Créer du temps pour une discussion stratégique. Une bien trop grande partie de la communication entre le manager et le personnel est axée sur des questions urgentes et tactiques, et pas assez de temps est consacré aux questions stratégiques. Des réunions régulières en tête-à-tête créent un temps et un espace dédiés pour se concentrer sur le stratégique. Par exemple, mon frère, Jay Timms, supervise la chaîne de restaurants Chipotle en Colombie-Britannique, au Canada. » Entre autres choses « , dit-il, » je profite de mes réunions en tête-à-tête avec les DG qui me rendent des comptes pour analyser les données financières et opérationnelles afin d’identifier les tendances, d’atténuer les problèmes potentiels et d’exploiter les opportunités. «
Établir un mécanisme de responsabilisation. La responsabilisation est le véhicule de l’exécution. Si vous voulez que les choses soient bien faites, vous devez intégrer des systèmes de responsabilisation dans votre organisation. Les réunions en tête-à-tête sont essentielles pour tenir les gens responsables des résultats d’une manière positive et productive. Une étude menée par l’American Society of Training and Development a révélé que le simple fait de s’engager envers quelqu’un à atteindre son objectif augmente les chances de réussite de 65 %. Cependant, vos chances d’atteindre vos objectifs montent en flèche à 95 % lorsque vous signalez régulièrement vos progrès à quelqu’un d’autre.
Faire en sorte que les discussions sur les performances soient permanentes. La plupart des managers savent qu’ils devraient féliciter et reconnaître davantage leur personnel, mais le bon moment se présente rarement. Et la plupart des organisations se rendent compte que le retour d’information sur les performances devrait avoir lieu plus que quelques fois par an, mais beaucoup ont du mal à le faire. Patricia Kaiser profite de ses entretiens individuels pour donner régulièrement une « tape dans le dos » à ses collaborateurs et leur adresser des commentaires correctifs si nécessaire. Elle fait remarquer qu’il est plus facile de donner un feedback négatif quand on a pris l’habitude de reconnaître le bon travail et quand on a investi le temps nécessaire pour établir la confiance.
Mitiger les risques. Des réunions régulières en tête-à-tête permettent aux managers de rester dans la boucle et de réduire les chances que de gros ratages se produisent. Craig Blize a partagé l’anecdote suivante : « J’ai récemment rencontré un employé clé qui m’a fait part d’un défi qu’il rencontrait. Après lui avoir posé quelques questions, nous avons rapidement pu aborder la racine du problème – le vrai problème qu’il ne voyait pas. Si nous n’avions pas prévu un moment pour qu’il me fasse part de ses difficultés, il aurait tourné en rond pendant longtemps. Ce genre de situation se produit régulièrement. Les réunions hebdomadaires permettent de corriger les choses rapidement, et de déployer les bonnes idées plus rapidement aussi. »
En bref, les réunions en tête-à-tête sont essentielles pour aider les personnes occupant des postes de direction à s’assurer que le travail est bien fait et que la personne qui fait le travail s’en sort bien.
Les réunions en tête-à-tête sont essentielles pour aider les personnes occupant des postes de direction à s’assurer que le travail est bien fait et que la personne qui fait le travail s’en sort bien. Click To Tweet
Ordres des réunions en tête-à-tête
Les réunions efficaces ont un ordre du jour. Les réunions en tête-à-tête ne font pas exception, même si elles doivent être plus décontractées que les autres réunions. L’essentiel est que les ordres du jour des réunions one-to-one soient flexibles et collaboratifs.
Les réunions one-to-one n’ont pas besoin d’avoir le même ordre du jour chaque semaine. Souvent, il y a beaucoup trop de sujets importants à couvrir avec un employé que ce qui peut tenir dans une réunion de 30 à 60 minutes. C’est pourquoi je suggère à mes clients de créer un agenda tournant. Certains sujets doivent être abordés chaque semaine, d’autres seulement toutes les deux semaines, et d’autres encore tous les mois ou tous les trimestres. Pour qu’un agenda tournant fonctionne, il faut disposer d’un endroit, de préférence une plateforme numérique partagée telle que Trello, pour créer une liste des points importants dont vous voulez être sûr de discuter tout au long de l’année. Ensuite, vous et votre rapport devez décider de la fréquence à laquelle vous voulez aborder chaque sujet et programmer vos agendas en conséquence.
Pour que les employés sentent que les réunions en tête-à-tête sont un avantage pour eux, ils doivent avoir une partie, voire la plupart du contrôle sur l’ordre du jour. Encore une fois, cela fonctionne mieux si les agendas sont stockés sur une plateforme numérique partagée où le manager et l’employé peuvent ajouter les points qu’ils veulent discuter.
Les cinq éléments du développement des performances
Quoi qu’un manager et le membre de son équipe décident d’organiser leurs réunions en tête-à-tête, je suggère que les réunions en tête-à-tête accomplissent les cinq choses clés suivantes :
- Vérification du bien-être
- Examen des affectations
- Examen des objectifs à plus long terme & Projets
- Discuter du développement de carrière
- Demander et fournir du feedback
Je fais référence à ces éléments comme étant les cinq éléments du développement du rendement. Comme mentionné précédemment, il n’est pas nécessaire d’aborder chaque élément du développement de la performance chaque semaine. La clé est d’établir une habitude de tête-à-tête hebdomadaire afin que chacun des éléments puisse être abordé régulièrement tout au long de l’année. De cette façon, les check-in peuvent être brefs mais très productifs car ils se concentrent sur différents éléments du développement des performances.
- Vérification du bien-être . Anand Sanwal pose des questions telles que « Quelle est la partie que vous préférez dans ce que vous faites ? ». Patricia Kaiser demande : « Qu’est-ce qui fonctionne bien pour vous et qu’est-ce qui ne fonctionne pas ? ». Toutes les deux ou trois semaines, je pose aux membres de mon équipe des questions sur leurs défis de vie et leurs intérêts. L’objectif est a) de rester en contact avec l’ensemble des membres de votre équipe, et pas seulement avec leur vie professionnelle, b) de montrer que vous vous souciez d’eux, et c) de vous permettre d’aider à soulager les facteurs de stress dans leur vie avant qu’ils ne dégénèrent en crises qui vous prennent au dépourvu. Prenez le temps de vous assurer que vos collaborateurs sont heureux, engagés et en bonne santé, sinon rien d’autre de vos discussions n’aura beaucoup d’importance.
- Reviser les affectations. Attribuez, priorisez et examinez l’avancement des affectations. Cela devrait se faire chaque semaine. Le but de l’examen des affectations est de déterminer si ce que nous voulions se produire s’est effectivement produit. Et si non, que pouvons-nous faire pour obtenir de meilleurs résultats la prochaine fois. C’est l’essence même de la responsabilisation.
- Revoir les objectifs à plus long terme & Projets. Le travail stratégique peut facilement passer à la trappe si les objectifs ne sont pas régulièrement révisés et si les progrès ne sont pas régulièrement vérifiés par rapport aux jalons établis. La plupart des organisations ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs organisationnels, et la plupart des individus ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs individuels, pour la simple raison qu’ils n’ont pas établi de réunion récurrente pour les revoir. En fait, seuls 20% des employés américains ont eu une conversation avec leur manager au cours des six derniers mois sur les mesures à prendre pour atteindre leurs objectifs. Je suggère de revoir les objectifs à plus long terme tous les mois ou tous les deux mois.
- Discuter du développement de carrière. Le développement des autres est l’une des responsabilités les plus importantes d’un leader. Mais comme la plupart des travaux stratégiques, il n’a souvent pas lieu parce que la plupart des personnes occupant des postes de direction n’ont pas dégagé de temps de leur calendrier pour s’y consacrer. Les leaders qui font une différence durable dans la vie des autres prennent le temps de les aider à se développer et à atteindre leur potentiel. Je suggère aux managers de consacrer une réunion complète au développement de carrière au moins une fois par trimestre avec ceux qu’ils dirigent et encadrent. L’objectif est de les aider à faire des plans pour se développer et atteindre leur potentiel, et de les tenir responsables de ces plans.
- Demander et fournir du feedback. Le feedback est sûr de mal tomber lorsqu’il vient de quelqu’un qui n’en demande jamais lui-même. Blize demande régulièrement aux personnes qui lui rendent des comptes : « Est-ce que je me montre pour vous soutenir, ou est-ce que je ne me montre pas de cette façon ? ». « Lorsque vous êtes interpellé », dit-il, « vous ne pouvez pas leur donner tort à ce sujet. Si vous le faites, ils cesseront d’être honnêtes avec vous et de vous dire ce que vous avez besoin d’entendre. » Demander du feedback est essentiel pour créer un environnement vraiment sûr et une culture de haute performance, car cela dissout le déséquilibre de pouvoir qui supprime la franchise et inhibe la confiance.
Tips
Voici quelques derniers conseils que moi et d’autres avons appris pour aider à rendre les réunions en tête-à-tête plus efficaces.
- Définir des attentes convenues. Donner et recevoir du feedback devient beaucoup plus facile lorsque les managers et les employés se sont mis d’accord sur les attentes les uns envers les autres et lorsqu’ils ont accepté de se donner régulièrement du feedback sur la façon dont ils répondent à ces attentes.
- Ne pas annuler ou être en retard. Agir ainsi envoie un signal fort : » Vous ne faites pas partie de mes priorités importantes. «
- Éliminez les distractions. Gardez l’écran de l’ordinateur hors de vue pour réduire la tentation de jeter un coup d’œil aux emails ou d’être distrait pendant la réunion.
- Pas de points surprises à l’ordre du jour. Mettez tout ce que vous voulez discuter à l’ordre du jour afin qu’ils sachent à quoi se préparer. Aveugler les gens avec des sujets sensibles qui n’étaient pas à l’ordre du jour crée de la méfiance.
- Réduire les indices de pouvoir. Regarder le patron de l’autre côté de son bureau est un indice visuel du déséquilibre de pouvoir. Essayez de vous asseoir dans une zone de sièges différente ou dans le bureau de votre employé s’il en a un.
Le leadership ne se produit pas spontanément ou au hasard. Le leadership exige des efforts conscients et de la discipline. Tenir des réunions régulières en tête-à-tête est une preuve de ces deux éléments.
Il n’y a pas de leadership sans discipline.